Fire kjennetegn på de riktige sakene
Det er åpenbart at team og ledergrupper som bruker tiden sin på de riktige sakene, har et bedre utgangspunkt for å være effektive og prestere godt. Spørsmålet er hva kjennetegner de riktige sakene som team og ledergrupper arbeider med? I forskningslitteraturen er det fire sentrale kjennetegn som går igjen når man undersøker dette temaet.
Gruppepsykologisk trygghet er assosiert med mange fordelaktige organisatoriske utfall
Noe av det enkleste å gjennomskue, siste man ønsker og mest ukomfortable å erfare, er organisasjoner, grupper, lag og team hvor det er en lav grad av gruppepsykologisk trygghet. Her er det ingen eller få som uttrykker det de egentlig tenker og mener, det eksisterer en fryktkultur for å gjøre eller si noe feil og det er ingen nytenkning eller utfordring av måtene ting gjøres på. Dette passer dårlig overens med et arbeids- og organisasjonsliv som hyppig anvender arbeidsgrupper og team for å løse forskjellige oppgaver. Det dreier seg om alt fra produktdesign, pasientomsorg, strategiutvikling, forskning og redningsarbeid. Alle disse områdene kan ha forskjellig framgangsmåte i hvordan de angriper sine problemstillinger, men fellesfaktoren er at det er mennesker som skal samarbeide. For å få til dette, behøver man en god porsjon med gruppepsykologisk trygghet.
En ledergruppe tar strategiske beslutninger for hele organisasjonen
Ledergrupper bør få til gode saksdiskusjoner hvor deltagerne føler seg sett og hørt, fordi dette ofte skaper et fordelaktig beslutningsgrunnlag. Slikt er viktig fordi ledergrupper arbeider med strategiske formål, hvor beslutningstaking ikke er et middel til målet, men målet i seg selv. Når man diskuterer forskjellige saker, er det alltid en risiko for at ubehagelige relasjonskonflikter oppstår. Heldigvis finnes det noen enkle grep man kan arbeide med for å unngå at oppgavekonflikt blir til relasjonskonflikt.
Hensiktsmessig teamveiledning påvirkes av funksjon, tidsrom og spesifikke forhold
Teamledere står overfor utfordrende og viktige oppgaver i sin rolle. Å sette klare mål og retningslinjer som fører til ønskede resultater er en av disse (DeRue, Morgeson & Karam, 2010). I tillegg vil teamlederens evne og mulighet til å veilede være nyttig. Innholdet i teamveiledning kan være mangt, og noe er mer hensiktsmessig og effektivt enn annet. Samtidig kan man trekke ut noen få bestemte kjennetegn på god veiledning. I dette innlegget vil jeg fokusere på tre egenskaper som øker sannsynligheten for at teamlederens veiledning blir aktuell, hørt og nyttig: (1) funksjon, (2) tidsrom og (3) forhold. Les videre
En god balanse mellom oppgave- og prosessmål kan gi gode resultater
Å ha mål kan være en sentral forutsetning for ulike oppnåelser i livet. I arbeids- og organisasjonssammenheng kan det være hensiktsmessig å sammen bli enige om konkrete, klare og felles mål for å skape et godt sluttresultat. Det eksisterer samtidig forskjellige typer av mål, både avhengig av person og avdeling, men også nivå som individ-, gruppe-, ledelse- eller organisasjonsnivå. For eksempel kan økonomiavdelingen ha som mål «å øke omsettingen av tjeneste X med 2,5% innen 2020», mens et team kan ha som mål «å utvikle og vedlikeholde en teamkultur preget av respekt for hverandre». Et interessant skille i målsetting er mellom oppgave- og prosessmål. Mange kan nok raskt gjenkjenne innholdet i oppgavemål, da disse kan oppfattes som direkte knyttet til et fremtid resultat. Det betyr ikke at prosessmål er mindre viktig, tvert imot. I dette innlegget ser vi nærmere på skillet mellom disse to og betydningen av å få til en god kombinasjon av begge i målsettingen.
Teamsamarbeid kan fungere godt i starten, men forvitre over tid
«Hvis man hadde fått alle menneskene i en organisasjon til å ro i samme retning, ville man dominert i enhver industri, i ethvert market, mot hvilken som helst konkurranse, når som helst». Slik lyder et sitat fra Patrick Lencioni (2002) om potensial og muligheter bak godt teamarbeid. Samtidig skal det en del til for å utvikle effektivt teamarbeid. Da team består av mennesker som nå og da begår feil, vil team alltid inneha dysfunksjonelle faktorer. I dette innlegget vil jeg trekke frem de fem dysfunksjonene som Lencioni (2002) påpeker i sin bok «The Five Dysfunctions of a Team», samt kort beskrive hvordan de kan påvirke teamarbeidet.
Et godt og avtalt verdi- og standardgrunnlag er et fint utgangspunkt for team som vil prestere
The end justifies the means? Dette er en noe omdiskuert holdning, spesielt om hvor langt man skal strekke seg for å skape resultater. Slikt avhenger av mange faktorer, eksempelvis kontekst, alvorlighetsgrad og menneskene involvert. I dette innlegget vil jeg påpeke at man ikke nødvendigvis trenger et frittfram mandat for å nå mål. Dersom man i team klarer å bli enige om et felles verdi- og standardrammeverk man kan arbeide ut ifra, kan det fra tid til annen være mer enn nok for å prestere godt.
Les videre
Team fungerer ikke uten samarbeid og tillit
Samarbeid er på en måte kjernen i teamarbeid. En av grunnen til at mennesker søker til andre for å løse problemstillinger, er jo fordi man mener at samarbeid kan medvirke til løsningen. Hvis man ikke har behov for samarbeid, har man i prinsippet ikke behov for å arbeide i team. Dette kan nok høres selvsagt ut, men det er samtidig en viktig avklaring team bør gjøre i planleggingsfasen. Team bør ikke forhaste seg for å sette i gang ulike prosesser, uten å ha diskutert om gjeldende problemstilling faktisk krever at man må arbeide sammen. I dette innlegget belyseer jeg noen sentrale punkter når det gjelder samarbeidsklima i team, samt forskjellen mellom et godt og et ikke så godt klima og mulige konsekvenser av dette. Les videre
Felles forpliktelse kan være viktig for at team skal gjøre det godt
Vil man lykkes med bruken av team, kan felles og delt forpliktelse innad i teamet være avgjørende. Det handler ikke kun om forpliktelse på teamets mål, men også et ønske om at medlemmene i teamet skal utvikle seg underveis. Med forpliktelse ønsker man både at teamet skal skape resultater, men også at dets medlemmer skal få noe positivt ut av å bidra i teamet. Følelsen av felles forpliktelse være vanskelig å beskrive med ord, men kanskje heller noe man kjenner på når man erfarerer det. Felles forpliktelse kan samtidig både være et utmerket virkemiddel når man beveger seg i riktig retning, men også en forbannelse dersom man går i gal retning og ikke innser dette. I dette innlegget vil jeg belyse noen sentrale aspekter ved denne felles forpliktelsen, samt hvordan vi kan forsøke å skape den på tvers av ulike team.
Gode team kjennetegnes av: tekniske ferdigheter, forpliktelse på mål og samarbeidsevne
Team kan være et utmerket verktøy i prosessen for å skape resultater. I forrige innlegg belyste jeg essensielle karateristika ved tre ulike team. Tillit, autonomi og rolleklarhet kan ha stor betydning for hvorvidt team lykkes eller ei. Et annet perspektiv er derimot teamets medlemmer. I dette innlegget vil jeg belyse noen viktige poeng å tenke over når man setter mennesker sammen. Det finnes mange grunner for at enkelte skal samarbeide eller holdes atskilt. Ønsker man å bygge et godt team, kan det være lurt å ha tenkt igjennom noen av disse på forhånd.