Organisasjoner som støtter teamene sine bidrar til å skape gode resultater

Ethvert team bør ha innflytelse på de målene og arbeidsoppgavene det er satt til å gjøre. Denne innflytelsen går derimot ikke bare i én retning, men begge veier. Studier på hvordan omgivelsene i en organisasjon kan styrke og hemme teamprestasjon, viser at dette er noe man bør ta i betraktning når man bedriver teamarbeid. Et kjennetegn på et godt fungerende team er nemlig at det støttes av bestemte forhold eller omgivelser i organisasjonen. I dette innlegget skal jeg trekke frem tre eksempler på hvordan organisasjonen kan støtte opp under sine team, for slik å bidra til gode resultater.

Belønningssystem, informasjonssystem og opplæringssystem

Professor og ekspert på team, Richard Hackman (1990, 2002) hadde et tredelt syn på hvordan forholdene i en organisasjon særlig kan påvirke teamprestasjon. Dette skjer igjennom organisasjonens belønningssystemer, informasjonssystemer og opplæringssystemer.

Organisasjonens belønningssystemer er basert på prinsipper i læringsteori (Lawler, 1999), hvor Hackman hevdet at organisasjonens «belønningssystem bør sørge for at fremragende teamprestasjoner utløser positive konsekvenser». Det betyr at de belønningssystemene som eksisterer skal rettes mot teamets prestasjoner som en helhet, ikke hva enkeltmedlemmene oppnår. Her ligger det i tillegg en viktig forutsetning om at medlemmene faktisk betrakter seg som et team, ikke en gruppe. Formålet med å belønne hele teamet er å utvikle en oppfatning og et atferdsmønster som tilsier at medlemmene ser på seg selv som et «vi», ikke «jeg og deg». Forsker på arbeidsgrupper og team, Wageman (1995) fant eksempelvis i sin studie at en kollektiv belønning medvirket til en sterk motivasjon for å prestere.

Hva er en betydningsfull belønning for teamet?

Hackman poengterte at det er tre sentrale sider ved organisasjonens belønningssystemer som påvirker teamprestasjonen.
(1). Belønningen må bety noe for medlemmene i teamet, og den må være såpass vesentlig at den påvirker atferden deres. Et team som ikke er motivert av penger som belønnning, vil ha behov for en annen form for belønning enn et team som kun har intensjon om å tjene seg rik. I forskningen på motivasjon, indikerer funn fra store metastudier at indre motivasjon som bygges opp av ros, anerkjennelse og økt ansvar, kan ha atskillig større gunstig effekt enn ytre motivasjon som penger eller materielle goder (Kuvaas & Dysvik, 2016).
(2). Belønningen må baseres på at teamet presterer bra. Dette handler i stor grad om operant betinging, hvorav atferd som ønskes blir belønnet og styrket, mens atferd som er uønsket blir straffet eller ikke belønnet. Her kan det være lurt å på forhånd avtale hva som skal anerkjennes som en god prestasjon, og en ikke god prestasjon. En god prestasjon kan eksempelvis være å oppnå et viktig delmål innenfor den tidsfristen som teamet har satt seg.
(3). Belønningen må knyttes til teamets prestasjoner, ikke hva enkeltmedlemmet får til. Formålet med dette er å fremme en intensjon innad i teamet om å samarbeide for å løse arbeidsoppgavene. Dette krever at medlemmene faktisk ser på seg selv som et team, ikke en gruppe med mennesker som tilfeldigvis er satt sammen. Det må med andre ord være en liten enhet med et eller flere felles mål, hvor man er mer eller mindre gjensidig avhengig av hverandre for å oppnå disse (Hackman, 1990). En utfordring her er derimot å finne en balanse mellom å belønne teamet som helhet, samtidig som man klarer å opprettholde et godt individuelt prestasjonsnivå.

Team må ha god tilgang til den nødvendige informasjonen

Det andre forholdet som påvirker teamprestasjon er organisasjonens informasjonssystemer. Dette dreier seg om at teamet får tilgang til den informasjon som er nødvendig for å planlegge og å utføre arbeidsoppgavene sine (Bang & Midelfart, 2012). Informasjonen må derfor være korrekt, oppdatert, forståelig og relevant for hva teamet er satt til å gjøre. Dersom informasjonen er lett å få tak i, vil det kunne spare teamet for tid som ellers vil gått med til innhenting. I tillegg slipper man å bruke store mengder av møtetiden til å utveksle informasjon og opplysninger med hverandre.

Hackman fremmet samtidig et viktig poeng om å ikke overbelaste teamet med informasjon. Bang og Midelfart (2012) poengterer at dette er en særlig utfordring i dagens informasjonssamfun, hvor det er fort gjort å sende kopi av e-post, uten å tenke igjennom om mottakeren faktisk har behov for det. Av den grunn kan det være fornuftig å tenke igjennom hvem som har brukt for informasjonen, og hvem man kan spare seg for å sende kopi til.

Opplæringssystemene må passe til det som teamet behøver

Det tredje og siste forholdet i omgivelsene som påvirker teamprestasjon er organisasjonens opplæringssystemer. Hackmans påstand er at opplæringssystemene må passe teamets behov. Dersom teamet allerede vet hvordan de skal produsere en enhet av noe, er det ikke nødvendig av organisasjonen å tilby opplæring på dette området. Hvis teamet derimot har stort behov for teknisk kompetanse, vil det være hensiktsmessig om et eller flere medlemmer får tilbud om den nødvendige tekniske opplæringen. Det samme gjelder dersom medlemmene sliter med å utvikle et godt samarbeidsklima. I så tilfelle kan organisasjonen eksempelvis tilby å leie inn ekstern hjelp for å få teamet på rett spor. Poenget er altså at organisasjonen ikke bare skal tilby noe for å kunne krysse av på «tiibudt», men heller at det er overensstemmelse mellom teamets behov og den opplæringen organisasjonen kan bidra med.

Det er enklere å skape gode resultater når organisasjonen og teamet spiller på samme lag

Når det gjelder hvorvidt disse tre systemene faktisk har noe å si, fant teamforskerne Yeatts og Hyten (1998) at de selvstyrte gruppene og teamene som gjorde det meget bra, befant seg innenfor godt støttende organisatoriske omgivelser. De påpeker i tillegg at høy teamprestasjon er assosiert med en organisasjonskultur som verdsetter team- og samarbeid. Om grunnlaget i en organisasjon baseres på nettopp dette, gjør dette det enklere for team å få til godt samarbeid og drive på effektivt. Er kulturen derimot preget av en dominerende individualistisk tilnærming til arbeidsoppgavene, en klassisk «meg først» kultur, vil det gjøre det vanskeligere å få til effektiv team- og samarbeid.

Referanser

Bang, H. & Midelfart, T. N. (2012). Effektive ledergrupper. Oslo: Gyldendal akademisk.

Hackman, J. R. (1990). Groups that work (and those that don’t). San Francisco: Jossey-Bass.

Hackman, J. R. (2002). Leading teams. Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press.

Kuvaas, B. & Dysvik, A. (2016). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. (3. utg. ed.). Bergen: Fagbokforlaget.

Lawler, E. E. III. (1999). Creating effective pay systems for teams. I: E. Sundstrom mfl. (red.), Supporting team work effectiveness. Best management practices for fostering high performance, 188-212. San Francisco: Jossey-Bass.

Wageman , R. (1995). Interdependence and group effectiveness. Aministrative Science Quarterly, 40, 145-180.

Yeatts, D. E. & Hyten, C. (1998). High-performing self-managed work teams. A comparison of theory and practice. Thousand Oaks: SAGE Publications.

Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.