5 fallgruver når beslutninger fattes i team og grupper

Ethvert team må ta gode og kvalitetspregede beslutninger for å prestere. Uten beslutninger vil man ikke komme langt på vei. Det finnes derimot mange fallgruver det er fort gjort å tråkke i når mennesker går sammen for å løse ulike oppgaver og bestemme seg for noe. I dette innlegget vil jeg trekke frem fem forskjellige eksempler på disse, samt noen tips i hvordan man kan unngå å falle rett i dem.

Team kan ta gode beslutninger, men også dårlige

Team- og gruppefungering er et typisk tema innenfor sosialpsykologien. Det er her mye av forskningen på fordelene og ulempene ved å sette mennesker sammen gjøres. Når det gjelder ting som kan gå galt i beslutningsprosessen hos team og grupper, fremhever Bang & Midelfart (2012) at dette særlig dreier seg om
(1) Manglende informasjonsdeling
(2) Gruppetenkning
(3) Gruppepolarisering
(4) Dårlige kommunikasjonsferdigheter.
Jeg vil i tillegg også påpeke at (5) mangelfull gjennomføringskraft kan være en utfordring når beslutninger fattes i et team eller en gruppe.

Lite tillit og trygghet innad i teamet er et stort problem

(1) Manglende informasjonsdeling oppstår ofte når grunnlaget eller grunnforutsetningen i teamet er svakt. Effektivt teamarbeid preges av tillit, trygghet og åpenhet om at man vil være ærlige overfor hverandre og at man aktivt deler viktig informasjon og opplysninger med hverandre. Dette er spesielt viktig når teamet består av medlemmer fra forskjellige avdelinger eller områder i organisasjonen. Medlemmet fra avdeling A kan eksempelvis besitte informasjon som er essensielt for medlemmet fra avdeling B å kjenne til. Stasser (1992) og Wittenbaum og Stasser (1996) fant eksempelvis at grupper og team har en uheldig tendens til å bruke altfor mye tid på å diskutere informasjon som allerede er velkjent, istedenfor å diskutere det bare noen av medlemmene vet om. Virkningen av dette kan bli en suboptimnal beslutning, fordi man får ikke diskutert de nødvendige sakene og opplysningene.

(2) Gruppetenkning vil si en måte å tenke og oppføre seg på som oppstår når medlemmenes fristelse til å være like og enige overskygger eller overstyrer deres motivasjon for kritisk å vurdere forskjellige handlingsmuligheter (Janis, 1982). Det vil med andre si at gruppens ønske om harmoni, samhold eller konformitet resulterer i irrasjonell eller dysfunksjonell beslutningstakning. Man vil så sterkt opprettholde et harmonisk og godt samhold, at kritikk og deres budbringere blir uglesett framfor fremhevet.

Gruppetenkning er et alvor problem når team og grupper skal ta beslutninger

Man ser eksempelvis at gode team og grupper har en høy grad av lagånd, men blir dette samtidig for dominerende, begrenser det fort medlemmenes vilje til å fremme motforestillinger eller kritiske synspunkter. Gruppetenkning kan også oppstå om man arbeider isolert fra andre aktører i eller utenfor organisasjonen og at diskusjonene ikke går utenom gruppa. Når informasjon blir hemmlighetsstemplet, bør det oppfattes som et faresignal. Man ser også at i team og grupper med sterkt tidspress og med en sterk, autoritær og karismatisk leder tenderer å utvikle gruppetenkning.

Psykologen og forskeren Irving Janis (1982) forsket mye på gruppetenkning og trakk frem flere kjennetegn man kan observere. Bortforklaringer av motforestillinger eller kritiske perspektiver, altså at man ikke tar kritikk på alvor er et hyppig kjennetegn på gruppetenkning. Et annet er når medlemmene selvsensurerer seg selv, altså at de av ulike grunner holder tilbake kritiske innspill. Det kan blant annet skyldes lav grad av tillit og frykt for å bli sanksjonert. En gjennomgående illusjon om enighet, eksempelvis den som tier samtykker, er også et kjennetegn på gruppetenkning, og et team med lav trygghet medlemmene seg i mellom. I tillegg vil en illusjon og sårbarhet, altså en forestilling om at man har gjort det man kan, så intet vondt kan skje, medvirker også til gruppetenkning og beslutninger av dårlig kvalitet. Sist vil også en undervurdering, bortforklaring eller nedrivelse av hverandres oppfatninger både medvirke til gruppetenkning, dårlige beslutninger og lav grad av trygghet hos medlemmene.

Beslutningene kan både bli for ekstreme eller for forsiktige

(3) Gruppepolarisering handler om at beslutninger som tas i team og grupper tenderer å bli mer ekstreme enn de ville blitt om man skulle fattet de på egenhånd (Myers, 1982). Polariseringen kan gå i to retninger, altså at beslutningene enten blir mer risikopreget eller for forsiktige, som et resultat av at de ble fattet i gruppa. Oftest vil polariseringen skje i den retningen teamet lener seg mot. Dersom flertallet i utgangspunktet er gira på å satse 5 millioner på et prosjekt, vil de som regel være enda mer gira etter en diskusjon om dette.

(4) Dårlige kommunikasjonsferdigheter er en meget vanlig årsak til svake beslutninger i team og grupper. Gulley og Leathers (1977) hevder at mange team- og gruppemedlemmer har dårlige kommunikasjonsferdigheter, som resulterer i uklarhet og utydelighet. Det skaper i neste omgang misforståelser, feiloppfatninger og aktivering av hverandres forsvarsmekanismer fordi man kjenner seg krenket eller angrepet.

Hva man sier, og hvordan man sier det har noe å si

Kommunikasjonsferdigheter handler derimot ikke bare om å uttrykke seg, men også å lytte til andre. Som mennesket har vi en tendens til å forenkle det vi hører, samt tilpasse det vi hører til våre egne forventninger, fordommer og antagelser. Forskerne Di Salvo, Nikkel og Monroe gjorde en studie i 1989 på kontoransatte i flere virksomheter, hvor de spurte disse om å beskrive hva de opplevde som vanlige begrensninger for effektivitet i et møte. Svaret var klart; dårlige kommunikasjonsferdigheter hos møtedeltagerne, særlig gjennom dårlig lytteevne, upresise uttalelser, misforstått kroppsspråk og manglende evne til å klargjøre hva man egentlig mener. Hvilke holdninger man uttrykker og hvordan man gjør dette gjennom ord og kroppsspråk bør ikke undervurderes. Det er ikke bare hva man sier som betyr noe, men også måten man sier det på.

En ting er å fatte en beslutning, det er noe annet å gjennomføre den og evaluere den i etterkant

(5) Mangelfull gjennomføringskraft går ut på at man ikke klarer å gjennomføre eller implementere de beslutningene som tas. Det handler ikke så mye om hvordan beslutningen fattes, men er uten tvil en del av beslutningsprosessen. Grunnen til dette er at et team eller gruppe gjerne kan fatte tidenes beste beslutning, men dette blir irrelevant dersom de ikke klarer å gjennomføre den i praksis. Hvis man har vedtatt å delta på et 3 dagerskurs, må man faktisk delta på det og i etterkant evaluere hvordan det gikk og i hvilken grad dette var en korrekt avgjørelse, samt hva kan man eventuelt gjøre annerledes neste gang.

Åpenhet for fordeler og ulemper motvirker fallgruver i beslutningstakingen

Hva kan man så gjøre for å unngå disse fallgruvene når beslutninger må tas? Et tips er å kjenne til fallgruvene, samt være oppmerksom på signalene allerede nevnt. Det viktigste er å ha åpenhet i diskusjoner om både fordeler og ulemper, samt at man tar begge deler på alvor. Kåre Willoch nevnte i «Da vi styrte landet» at når man skal samarbeidere og diskutere med mennesker som er ulike enn en selv, er det avgjørende at man lytter til alle, så alle føler at de er med. Alle skal kunne si noe om ikke er helt gjennomtenkt, fordi man skal teste synspunktet, og alle skal kjenne at deres argumenter er blitt hørt. Det er bedre å gå med på litt, selvom det kan være noe upraktisk enn å skyve alt til side.

Referanser
Bang, H. & Midelfart, T. N. (2012). Effektive ledergrupper. Oslo: Gyldendal akademisk.

Di Savlo, V. S., Nikkel, E. & Monroe, C. (1989). Theory and practice: A field investigation and identification of group members’ perceptions of problems facing natural work groups. Small Group Research, 20, 551-567.

Gulley, H. E. & Leathers, D. G. (1977). Communication and group process: Techniques for improving the quality of small-group communication. New York: Holt, Rinehart & Winston.

Janis, I. L. (1992). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascos. 2. utg. Boston: Houghton Mifflin.

Myers, D. (1982). Polarizing effects of soial interactions. I: H. Brandstatter, J. H. Davis & G. Stocker-Kreichgauer (red.), Group decision making, 125-161. London: Academic Press.

Stasser, G. (1992). Pooling of unshared information during grou discussion. I: S. Worchel, W. Wood & J. A. Simpson (red), Group process and productivity, 48-67. Newbury Park, CA: Sage Publicaitions.

Wittenbaum, G. M. & Stasser, G. (1996). Management of information in small groups. I: J. L. Nye & A. M. Browser (red.), What’s social about social cognition? Research on socially shared cognitions in small groups, 3-28. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv, atferd og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.