Menneske- eller systemsvikt … eller?

Menneske, system og samspill

Se for deg et stort tankskip som frakter store mengder produkter, gods og varer av ulike sorter. Det beveger seg utenfor et område hvor dyr og organismer lever i sitt eget økosystem. Plutselig går noe galt og skipet opplever en stressende nødsituasjon. Mannskapet og personell om bord gjør hva de kan, men skipet tar inn store mengder vann og godset om bord forsvinner ut i vannet. Det er ikke stort annet å gjøre for mannskapet enn å evakuere og berge sitt eget liv. En tid etter denne hendelsen setter en kommisjon seg ned for å undersøke hva som gikk galt og eventuelle årsaker til det. Man ønsker å kartlegge hendelsesløpet. Kommisjonen forventer at en eller et eller annet må påta seg skylda, og forhåpentligvis kostnadene. Hvordan avgjør man hvorvidt slike hendelser skyldes menneskelig svikt eller systemsvikt, og hva gjør man når ingen av disse to er syndebukken?

Les videre

Policyer i organisasjonen

Norsk arbeidsliv beskyttes av arbeidsmiljøloven

En floskel som «det er bra at det er bra» kan i teorien høres kjedelig ut, men i praksis kan den raskt få reell mening. I arbeidslivet arbeider man som regel for et godt arbeidsmiljø og strategiske mål, gjerne gjensidig. Enkelt sagt trives de fleste av oss i «det er bra at det er bra» omstendigheter. På motsatt side blir så det som ikke er fullt så bra. Det finnes mange elementer som kan medvirke til å utvikle et dårlig arbeidsmiljø, eksempelvis trakassering, unødvendige og eskalerende konflikter, mobbing, destruktiv ledelse og utilbørlig opptreden. I tillegg trenger ikke mennesker i en organisasjon å besitte samme oppfatning som andre. Når uønskede hendelser oppstår, vil man som regel ha ønske om å løse disse raskest mulig. Gjennom å ha planlagte, vedtatte og solide policyer eller retningslinjer og anvende disse, kan man bearbeide uønskede saker på en raskt, effektivt og rettferdig måte.

Les videre

Etablere bedriftskultur

Å etablere en god bedriftskultur kan bety mye for flere utfall

Den som vet hvorfor man arbeider, tåler alt, og må forutsettes å være mere utholdende, ha større viljestyrke og fantasi og større evne til trivsel og samarbeide og mindre sykefravær, enn en som har en svakere motivasjon. Slik innleder Guttorm Fløistad (1985) sitt kapittel om «Mennesket i arbeidslivet». Arbeidet har en sentral plass i menneskers liv, både i for-, nå- og framtid. Om man aksepterer en slik påstand, kan det være spennende å reflektere noe over hvordan arbeidet gjøres til noe positivt for enkeltmennesket. Det handler om å kjenne til hvorfor man arbeider og hva slags bedriftskultur man ønsker å arbeide i. I dette innlegget vil jeg bevege meg omtrent 160 år tilbake for å se litt nærmere på likhets- og ulikhetstrekk mellom daværende bedriftskultur og dagens.

Les videre

De gode medarbeiderne

En god medarbeider kjennetegnes av flere faktorer

Store deler av ledelses- og organisasjonsteorien har ofte et noe begrenset perspektiv. Det er forståelig av flere praktiske årsaker. Det er mer enn nok å skrive om når det gjelder temaer som ledelse og organisasjon. I tillegg har eksempelvis flere sterke meninger om hvilke feil ledere gjør eller hvor dårlig virksomheter er organisert. Ledelseslitteratur tar ofte utgangspunkt i et lederperspektiv. Problemstillinger som hvordan skape gode og effektive ledere går gjerne igjen. Organisasjonsteorier handler ofte om hvordan organisasjoner skal strukturers for å medvirke til gode resultater. Når det da finnes såpass mye litteratur om dette, kan temaer om selve arbeideren bli noe tilsidesatt. Et interessant perspektiv kan så være hva disse, altså kjernedrivkraften i enhver virksomhet, ønsker seg. Hvilke forventninger har medarbeidere gjerne til både hverandre og ledelsen?

Les videre

Gjensidighetssirkelen

Gjensidighet: Å bruke hverandres kunnskap, ressurser og godhet til å skape resultater

Tenk om det var mulig å spare 250 000 bare ved å jevnlig diskutere med og hjelpe sine medmennesker? Å være en del av en organisasjon hvorav man hjelper hverandre kan by på mange fordeler. Jeg skrev tidligere om Adam Grants teori om taere, matchere og givere. Et skille jeg tenker det er viktig å være klar over er andelen faktisk taere i organisasjoner og andelen som bærer en taermaske. En taermaske skal symbolisere at man klarer seg selv, er vellykket og er lukket. I tillegg til dette, ligger det en oppfatning om at å ta av seg masken, gjør en sårbar. Jeg tenker motsatt om dette, men samtidig forstår jeg frykten. Taere tenderer å bruke andres sårbarhet til egennytte, og det medvirker til at menneskers maske forblir på. Dette viser noe av viktigheten i å finne en arena hvorav alle kan ta av masken, uten å bli flaue, utnyttet eller sårbare. Det handler om en arena med klare retningslinjer for giveratferd og gjensidighet som styrker en giverkultur. Det kan være positivt både for enkeltindividet, organisasjonen og økonomien.

Les videre

De vanskelige og giftige menneskene

Oppsøker du det giftige eller forsøker du å unngå det?

Det finnes de i blant oss som absorberer positiv energi og både utløser og sprer det motsatte. Slike mennesker har nærmest spesialisert seg gjennom ulike erfaringer i å spre gift i den sosiale atmosfæren sin, eksempelvis på arbeidsplassen. Om man ikke besitter noen form for motgift, risikerer man å bli utsatt. Om du først blir infisert, kan det være vanskelig å kvitte seg med den. Det er heller ingen garanti for at den som forgiftet deg, er villig til å hjelpe deg eller innse hva egen atferd medvirker til. Tvert om. Forgifteren vil kanskje heller spre salt i såret for å gjøre vondt verre. De vanskelige og giftige medarbeiderne kan være en stor trussel for sine kolleger, men kanskje aller verst overfor seg selv.

Les videre