Gruppepsykologisk trygghet i team – ja takk!

Gruppepsykologisk trygghet er assosiert med mange fordelaktige organisatoriske utfall

Noe av det enkleste å gjennomskue, siste man ønsker og mest ukomfortable å erfare, er organisasjoner, grupper, lag og team hvor det er en lav grad av gruppepsykologisk trygghet. Her er det ingen eller få som uttrykker det de egentlig tenker og mener, det eksisterer en fryktkultur for å gjøre eller si noe feil og det er ingen nytenkning eller utfordring av måtene ting gjøres på. Dette passer dårlig overens med et arbeids- og organisasjonsliv som hyppig anvender arbeidsgrupper og team for å løse forskjellige oppgaver. Det dreier seg om alt fra produktdesign, pasientomsorg, strategiutvikling, forskning og redningsarbeid. Alle disse områdene kan ha forskjellig framgangsmåte i hvordan de angriper sine problemstillinger, men fellesfaktoren er at det er mennesker som skal samarbeide. For å få til dette, behøver man en god porsjon med gruppepsykologisk trygghet.

Gruppepsykologisk trygghet som fenomen inntok forskningsarenaen på 1960-tallet ved arbeidet og forskningen til Edgar Schein og Warren Bennis, men fikk virkelig fotfeste på 1990-tallet. Forskeren Amy Edmondson fra Harvard universitetet er ofte assosiert med dette konseptet. Hun har gjort mange studier av gruppepsykologisk trygghet, og finner at det i stor grad kan påvirke flere sider ved teamet og teamarbeidet.

Forskning på trygghet viser at det er av stor betydning for gruppefungeringen

Gruppepsykologisk trygghet handler om en felles og delt oppfatning blant menneskene involvert om at det er trygt å ta mellommenneskelige sjanser i teamet, og at man ikke vil ydmyke, avvise eller straffe hverandre for å uttrykke ens mening eller tanke (Edmondson, 1999). Man kan også si det som Kåre Willoch (2017) sa i en episode av Da vi styrte landet; «at man skal lytte til alle, så alle skjønner og føler at de er med, og alle skal kunne si noe de ikke har tenkt helt igjennom for man skal prøve synspunktet, og så skal alle føle at deres argumenter er blitt hørt».

En forutsetning for å få til dette, er at det på forhånd finnes en gjensidig respekt og tillit blant medlemmene, og at man respekterer hverandres fagkompetanse, verdier og væremåter. Når medlemmene gjentagende erfarer gjennom samhandling med de andre i teamet at det er trygt å ta sjanser og vise sårbarhet, vokser graden av gruppepsykologisk trygghet.

Gruppepsykologisk trygghet fremmer teamlæring, som påvirker utfallet av teamarbeidet

Edmondson gjorde i 1999 en studie som påviste hvordan denne tryggheten virker inn på teamets fungering. Hun fant gjennom sin studie av 51 beslutningsteam en positiv sammenheng med teamets prestasjoner, gjennom at gruppepsykologisk trygghet økte sannsynligheten for teamlæringsatferd. I 2000 fant forskerne Simons og Peterson i sin studie av 70 toppledergrupper at der hvor det eksisterte en høy grad av trygghet, klarte topplederne enklere i diskusjonene sine å skille mellom sak og person. Dette var ikke tilfellet i de gruppene som hadde en lav grad av trygghet. Gruppepsykologisk trygghet er også assosiert med mer helhetlig teamkoordinering mot de målene man har satt seg (Dirks, 1999). Det vil si at i team med høy grad av trygghet, arbeider man i større grad som én enhet mot de felles avtalte målene, mens i team med lav trygghet arbeider enkeltmedlemmet i mindre grad mot fellesskapets mål, og mer mot sitt eget mål.

Et interessant aspekt ved gruppepsykologisk trygghet er at det kan være både en forutsetning og et resultat av teameffektivitet (Bang & Midelfart, 2012). Det kan være en forutsetning ved at det ikke nødvendigvis er en direkte årsak til gode resultater, men at det heller skaper en grobunn for andre viktige aspekter som faktisk er direkte relatert til sluttresultatet, eksempelvis læringsatferd (Edmondson, 1999). Man kan også se at gruppepsykologisk trygghet er et resultat av teamarbeid. Det er ikke bare saksresultatene som teller når man arbeider i team, men også den graden hvert enkelt medlem opplever å få noe positivt ut av teamarbeidet. Team som utvikler en høy grad av trygghet som et sluttresultat, kan ta med seg dette som en forutsetning inn i et neste prosjekt. Slik utgjør gruppepsykologisk trygghet en sirkulær prosess som påvirker teamet på flere måter.

Kunsten å få til godt teamarbeid

Huang og kolleger (2008) fant i sin studie av 100 deltagere fordelt på 60 forsknings- og utviklingsteam at trygghet fremmer viljen til teamlæring, som igjen fremmer teamprestasjon. Her er trygghet en forutsetning for teamlæring, men det er teamlæringen som i størst grad påvirker sluttresultatet til teamet. Disse forskerne er også enig i at evnen til å kommunisere åpent gjennom å prøve og feile, diskutere og ta beslutninger, er en avgjørende faktor for teamets prestasjon.

Det kan fremstå slik at dersom man har høy grad av trygghet, blir alt bra. Det stemmer sjeldent, og dersom man kun fokuserer på trygghet, vil man trolig utvikle noe som minner mer om en koseklubb enn et teamprosjekt. Denne tryggheten må kombineres med andre viktige ingredienser som strategi, kjøreregler, mål, og støttende lederskap. I ethvert tilfelle vil det være snakk om en rimelig balanse med trygghet. Et for stort fokus kan også gi negative virkninger som at det sløses bort mye tid på uviktige saker eller at enkelte mister interessen for å lære. Ledere har her en viktig rolle i å styre prosjektarbeidet på en slik måte at samarbeidet ikke blir for mykt eller hardt. Dette kan de løse gjennom å være gode rollemodeller og ha åpen kommunikasjon om temaet med de andre deltagerne i teamet.

Oppsummert kan man se at det finnes mange studier som viser betydningen av gruppepsykologisk trygghet. Å skape trygghet på arbeidsplassen er sentralt for å lære, vokse, delta og prestere effektivt som et team.

Referanser
Bang, H. & Midelfart, T. N. (2012). Effektivitet i ledergrupper. Oslo: Gyldendal akademisk

Dirks, K. T. (1999). The effects of interpersonal trust on work group performance. Journal of Applied Psychologu, 84(3), 445-455. doi: 10.1037/00219010.84.3.445

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and Learning behavior in work teams. Adminitrative Science Quarterly, 44(2), 45-63. doi: 10.2307/2666999

Huang, C. C., Chu, C. Y. & Jiang, P. C. (2008). An empirical study of psychological safety and performance in Technology R&D teams. 2008 IEEE International Conference on Management of Innovation and Technology, 1423-1427. doi: 10.1109/ICMIT.2008.4654580

Simons, T. L. & Peterson, R. S. (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology, 85(1), 102-111. doi: 10.1037/00219010.85.1.102

 

Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.