Menneske- eller systemsvikt … eller?

Menneske, system og samspill

Se for deg et stort tankskip som frakter store mengder produkter, gods og varer av ulike sorter. Det beveger seg utenfor et område hvor dyr og organismer lever i sitt eget økosystem. Plutselig går noe galt og skipet opplever en stressende nødsituasjon. Mannskapet og personell om bord gjør hva de kan, men skipet tar inn store mengder vann og godset om bord forsvinner ut i vannet. Det er ikke stort annet å gjøre for mannskapet enn å evakuere og berge sitt eget liv. En tid etter denne hendelsen setter en kommisjon seg ned for å undersøke hva som gikk galt og eventuelle årsaker til det. Man ønsker å kartlegge hendelsesløpet. Kommisjonen forventer at en eller et eller annet må påta seg skylda, og forhåpentligvis kostnadene. Hvordan avgjør man hvorvidt slike hendelser skyldes menneskelig svikt eller systemsvikt, og hva gjør man når ingen av disse to er syndebukken?

Les videre

Policyer i organisasjonen

Norsk arbeidsliv beskyttes av arbeidsmiljøloven

En floskel som «det er bra at det er bra» kan i teorien høres kjedelig ut, men i praksis kan den raskt få reell mening. I arbeidslivet arbeider man som regel for et godt arbeidsmiljø og strategiske mål, gjerne gjensidig. Enkelt sagt trives de fleste av oss i «det er bra at det er bra» omstendigheter. På motsatt side blir så det som ikke er fullt så bra. Det finnes mange elementer som kan medvirke til å utvikle et dårlig arbeidsmiljø, eksempelvis trakassering, unødvendige og eskalerende konflikter, mobbing, destruktiv ledelse og utilbørlig opptreden. I tillegg trenger ikke mennesker i en organisasjon å besitte samme oppfatning som andre. Når uønskede hendelser oppstår, vil man som regel ha ønske om å løse disse raskest mulig. Gjennom å ha planlagte, vedtatte og solide policyer eller retningslinjer og anvende disse, kan man bearbeide uønskede saker på en raskt, effektivt og rettferdig måte.

Les videre

Empowerment og transformasjonsledelse

Ja til bemyndiggjøring!

Tema om empowerment (bemyndiggjørelse) har fått et solid feste i organisasjonslitteraturen. Hvis man gjør et raskt søk finner man at det er særlig gjennom de siste tjue årene at dette har blitt et diskusjonstema. Det å bemyndiggjøre medarbeidere har gjennom flere studier vist seg å kunne ha en solid effekt. Dette gjelder spesielt for opplevelsen av forpliktelse til organisasjonen, lojalitet og intensjon om å involvere seg. Samtidig er det et skille mellom intensjon om å bemyndiggjøre medarbeidere, å gjøre det og det å gjøre det riktig. Det er lett å si at man driver med bemyndiggjøring, men hva det betyr i praksis kan være en helt annen sak. Et godt utgangspunkt for å gjennomføre god bemyndiggjøring og oppleve nytteverdi av det, kan være å drive med transformasjonsledelse. I dette innlegget går jeg nærmere inn på temaet om bemyndiggjøring, fordeler og utfordringer og setter dette i et perspektiv med transformasjonsledelse.

Les videre

Tidlig ledelse i utvikling

Enkelte unge utøver en naturlig og positiv lederatferd grunnet langvarig positiv utvikling

Det finnes data som støtter påstand om at bestemte oppvekstvilkår påvirker graden man blir leder, både god og vond. Debatten om hvorvidt ledelse er genetisk eller situasjonelt betinget pågår og har pågått lenge. De fleste forskere innenfor dette feltet vil nok akseptere at dette er et både- og forhold. Hvor mange prosent arv eller miljø spiller inn er derimot en annen diskusjon. Den tar jeg heller ikke i dette innlegget. Målet med følgende innlegg er å presentere noe av det eksisterende datagrunnlaget som støtter en påstånd om at det å bli leder begynner i barndommen og gjennom ens individuelle oppvekst. Hvorvidt dette resulterer i god eller vond ledelse, det kan avhenge av vilkårene man utsettes for i ung alder.

Les videre

Ledelse av de dyktigste

De dyktigste medarbeiderne kan kreve en annen form for ledelse

Ledelse er et spennende og følelsesbelagt tema. Å oppleve at ledere behandler en urettferdig kan være en stor påkjennelse. Det er samtidig varierende hvor utfordrende det er å lede enkeltmennesker. Spesielt kan det være skummelt å forsøke og lede mennesker som er faglig dyktigere enn en selv. De dyktige og talentfulle kan ha svært ulike oppfatninger og behov enn man antar. God ledelse kan betraktes som et virkemiddel for å oppnå både delvise arbeidsmål og mer avanserte strategiske mål. For å lede de dyktigste og mest talentfulle, bør man forstå at dagens ledelse i stor grad handler om å mestre det sosiale samspillet. Disse menneskene kan kreve en annen lederstil enn andre medarbeidere. Dette innlegget byr på noen råd og tips i hvordan det kan gjøres.

Les videre

Etablere bedriftskultur

Å etablere en god bedriftskultur kan bety mye for flere utfall

Den som vet hvorfor man arbeider, tåler alt, og må forutsettes å være mere utholdende, ha større viljestyrke og fantasi og større evne til trivsel og samarbeide og mindre sykefravær, enn en som har en svakere motivasjon. Slik innleder Guttorm Fløistad (1985) sitt kapittel om «Mennesket i arbeidslivet». Arbeidet har en sentral plass i menneskers liv, både i for-, nå- og framtid. Om man aksepterer en slik påstand, kan det være spennende å reflektere noe over hvordan arbeidet gjøres til noe positivt for enkeltmennesket. Det handler om å kjenne til hvorfor man arbeider og hva slags bedriftskultur man ønsker å arbeide i. I dette innlegget vil jeg bevege meg omtrent 160 år tilbake for å se litt nærmere på likhets- og ulikhetstrekk mellom daværende bedriftskultur og dagens.

Les videre

Dyktig og talentfull

De dyktigste og talentfulle menneskene kan være svært ettertraktet

De dyktige og talentfulle kan ha enorm verdi. Noen organisasjoner har flere av disse menneskene enn andre. Det betyr derimot ikke at forholdene tilrettelegges for dem. Det kan være trist. De dyktige og talentfulle menneskene kan medvirke til resultater som kan gi organisasjonen et solid konkurransefortrinn. Ledelsen kan være avhengige av slike mennesker, men de talentfulle kan samtidig være avhengig av god ledelse. Goffee og Jones (2009) hevder at ledelsen trenger disse grunnet deres unikhet, mens omvendt trenger de ledelsen for å skape arena for å kunne utøve sin unikhet. Akkurat dette kan bli svært komplisert. Å lede sine dyktigste og mest talentfulle mennesker kan være en vanskelig oppgave, særlig da noen kan være mer krevende enn andre. I tillegg kan makt spille en sentral rolle, og enkelte håndterer makt dårligere og bedre enn andre. I dette innlegget beskriver jeg litt om hvordan og hvorfor slike mennesker kan oppnå stor makt, men også viktigheten av klar ledelse for disse.

Les videre

Når reglene forenkles

Regler kan skape frihet, men også begrensninger

De fleste mennesker kjenner på hvordan regler kan virke. Noen regler er av absolutt nødvendighet for å sikre trygge omstendigheter. Enkelte regler kan variere i sin nødvendighet fra en situasjon til en annen, mens andre skaper kun frustrasjon og oppgitthet. Det kan være irriterende hvordan enkelte regler, prosedyrer eller rutiner hemmer kreativitet og effektivitet. Når hindringer kommer i veien for oss, kan vi la oss stanse av dem eller gjøre det vi kan for å komme igjennom dem. Dette innlegget fokuserer på det sistnevnte, altså å komme seg forbi reglene. Hva kjennetegner de gode reglene i en organisasjon?

Les videre

Enkeltmenneskets og organisasjonens verdi

Det handler om å tillegge enkeltmennesket verdi, samtidig som organisasjonen selv genererer verdi

Menneskelig kapital er et betydningsfullt og omdiskutert tema. Om man leser noen artikler om dette, kan man bli sittende med en oppfatning om at dette begrepet er viktig, men det er noe uklart hva det faktisk innebærer. Skal man endre organisasjonen etter hver enkelt ansatt i et forsøk på å øke deres velvære på arbeidsplassen? Skal vi forsøke å trekke ut så mye verdi som mulig av mennskene rundt oss? Ikke nødvendigvis. Når arbeidsmarkedet er på sitt tøffeste og det er stor risiko for å havne utenfor, blir det desto mer viktig å ta vare og satse på hverandre. Det gjelder både de innenfor og utenfor. Det sentrale for organisasjoner blir å tillegge mennesker verdi, samtidig som organisasjonen selv genererer verdi. Den gode organisasjonen gjør sine mennesker bedre enn de ellers ville ha vært.

Les videre

Ærlighetens potensial

Å kunne kommunisere godt kan være avgjørende for en rekke utfall. Det er enklere å tro at man kommuniserer godt, enn å faktisk gjøre det

Skyt ham, ikke vent til jeg kommer. Skyt ham ikke, vent til jeg kommer. Dette betraktes ofte som et klassisk eksempel på hvor avgjørende korrekt kommunikasjon kan være. God kommunikasjon er viktig, spesielt i arbeidslivet. Enkelte innbiller seg at de kommuniserer bedre enn de tror, og andre tror at de kommuniserer verre enn de skal ha det til. De fleste ønsker nok helst å drive gode kommunikasjonsprosesser. Når intensjonen da finnes, hvorfor kan det være så vanskelig å kommunisere godt i organisasjoner? Et sentralt moment her handler om grad av ærlighet overfor hverandre, og ikke minst seg selv. Med ærlig kommunikasjon, risikerer man å bygge lojalitet, stolthet og tillit i organisasjonen. Man kan også spare seg for masse bråk.

Les videre