For de aller fleste organisasjoner er effektivitet, produktivitet og et godt arbeidsmiljø en forutsetning for å lykkes. I teorien høres slike ord bra ut, men i praksis ser man at det å oppnå disse kan være utfordrende. En type atferd på arbeidsplassen som derimot er relatert til disse, er ekstraordinær medarbeideratferd. I dette innlegget vil jeg redegjøre for hva dette går ut på, hvordan det kan ytes og noen kritiske innvendinger om hvorfor man av og til bør være skeptisk overfor de som vil hjelpe.

Ekstraordinær medarbeideratferd dreier seg om relasjonen mellom meg og kolleger, og meg og organisasjonen. På engelsk omtales dette som «organizational citizenship behavior» (OCB) og ble gjort rede for av professor og forsker Dennis Organ (1988) i en hyppig sitert forskningsartikkel. Han beskrev det som en type atferd som fremmer effektivitet i en organisasjon, uten at dette er utdypet i formelle arbeidsbeskrivelser eller -kontrakter. Det er altså ikke noe juridisk dokument som pålegger medarbeidere å utøve slik atferd, men han eller hun gjør et eget valg om å yte mer enn det som kan forventes. Arbeidsgivere kan gjerne belønne slik atferd, men siden det ikke forventes, kan de derimot ikke sanksjonere de som ikke gjør noe ekstra.

Andre forskere har også vært opptatt av denne type atferd, som den amerikanske lederprofessoren Philip Podsakoff og hans kolleger MacKenzie, Paine og Bachrach (2000). De deler begrepet i syv undergrupper, (1) hjelpende atferd, (2) god sportsånd, (3) lojalitet til organisasjonen, (4) føyelighet overfor organisasjonen, (5) individuelt initiativ, (6) medarbeiderdyder og (7) egenutvikling.

(1) Hjelpende atferd, også kalt prososial atferd, handler om å frivillig ta initiativ til å hjelpe andre i egen omgangskrets, utover det som er rimelig å forvente. Det er altså en type hjelpeatferd som går utover de formelle arbeidsoppgavene man er satt til å utføre. Slik atferd kan være altruisme (å hjelpe andre uten å forvente noe tilbake), høflighet (å hjelpe andre for å hindre at problemer oppstår), fredsstifting (å ivareta gode relasjoner og samtidig forebygge og bearbeide arbeidsrelaterte konflikter) og oppmuntring (å stimulere, belønne og rose andres innsats, utvikling og resultater). Praktiseringen av denne type atferd kan skyldes at vi er mer villig til å hjelpe de vi deler gener med eller ligner på (Hamilton, 1964), men også ens evne til empati; å sette seg inn i andres situasjon og kjenne på hvordan de sannsynligvis har det.

(2) God sportsånd dreier seg om en vilje til å akseptere og tolerere vanskeligheter man støter på i arbeidslivet, uten å syte og klage. Medarbeidere med god sportsånd godtar urimelige krav, og opprettholder samtidig en positiv holdning overfor kolleger, ledere og organisasjonen. De kan gjøre personlige ofringer for å sørge for at organisasjonen tjener på det, som gjentagende overtid uten å klage. De med god sportsånd er de som påtar seg de upopulære og kjedelige oppgavene som få eller ingen andre har lyst til, eksempelvis å ta ut søpla eller gjennomføre et oppvaskmøte.

(3) Lojalitet til organisasjonen innebærer å identifisere seg med og ivareta organisasjonens interesser og verdier ved å snakke varmt om den utad. Hvis en organisasjon får urettferdige anklager rettet mot seg, vil lojale medarbeidere stille opp og forsvare den. Dette henger også sammen med at man trives i organisajsonen, med sine kolleger og å være stolt av å sin deltagelse. Organisasjonslojalitet bør ikke forveklses med blind lojalitet, som på sin side handler om forsvar mot enhver anklage, uansett hva som skjer. Lojalitet handler om å kunne stille seg bak organisasjonens gjøremåte, handlinger og verdier. Hvis den bryter med disse, er det ikke illojalt å ikke stille seg bak det. Slikt kan være utfordrende i praksis, spesielt i varslingssaker hvor man oppdager lovbrudd, og i noen tilfeller kan bli stemplet som bedrager eller forrærder dersom man varsler utover virksomheten.

(4) Føyelighet handler om å godta og gjøre organisasjonens verdier, regler og rutiner til egne, hvor utfallet blir at man med god samvittighet etterlever disse i praksis, uten at andre trenger å etterkontrollere det. Føyelighet inngår i ekstraordinær atferd av den grunn at altfor mange medarbeidere bryter med organisasjonens verdier, rutiner og relger. Det kan være å overse regler, men også å bevisst gå inn for å bryte dem, som å ødelegge, stjele eller sabotere. Dette kalles også destruktivt medarbeiderskap, og er ødeleggende for mer eller mindre alle parter i organisasjonen, særlig når det gjelder de mellommenneskelige relasjonene og tillitsforhold. Å stole på noen som har utøvd eller utøver destruktiv atferd, kan være svært vanskelig, om ikke umulig.

(5) Individuelt initiativ går ut på at man engasjerer seg i aktiviteter, gjøremål eller oppgaver som atskillig overgår stillingsbeskrivelsen eller innholdet i egen jobb. Van Dyne og LePine (1998) skiller mellom intrarolleatferd og ekstrarolleatferd. Den første dreier seg om å imøtekomme forventninger og krav relatert til en bestemt stilling, mens det andre innebærer å overskride de forventninger og krav tilknyttet en stilling. Slik atferd utløser ikke automatisk noen belønning, men kommer allikevel alltid organisasjonen til gode. Det kan være å hjelpe andre uten at de forventer det, eller å påta seg kjipe arbeidsoppgaver som noen andre egentlig har ansvaret for, som på en restaurant å tømme oppvaskmaskinen selv om det ikke er din tur, men den ansvarlige har mer enn nok av andre viktige oppgaver.

(6) Medarbeiderdyder vil si en vilje til å bidra til organisasjonens beste på ulike områder som egentlig ikke er knyttet til ens eget arbeids- eller ansvarsområde. Det innebærer en god del individuelt initiativ, som man kan ta en gang i blant, men en dyd handler mer om langvarig vane. Det kan være å frivillig påta seg verv som andre ikke er villige til, å på eget initiativ komme med jevnlige tilbakemeldinger til ledere, men også å gjøre rent etter seg selv om man vet at renholderne kommer om morgenen. En god vane utøver man uten å tenke særlig igjennom det, som kommer organisasjonen til gode på en eller flere områder. Det motsatte vil være å ikke bry seg, overlate kjipe oppgaver til andre, ikke gripe inn ved behov og vise minimal, om ingen interesse for hvordan er og blir.

(7) Egenutvikling dreier seg om at medarbeidere frivillig og på eget initiativ interesserer seg i aktiviteter som fremmer personlig utvikling og læring. Det kan innebære å delta på kurs, seminarer, foredrag, debatter eller ta sertifikater som kan komme til nytte i arbeidet, både for en selv, kolleger, kunder og organisasjonen. Det er altså ikke noe organisasjonen forlanger, selv om de kunne gjort det, men noe den enkelte gjør fordi man vil det og ser verdien av det. Kontrasten vil være å stagnere, altså ikke vise vilje eller interesse i å tilegne seg ny og verdifull kunnskap som kunne kommet flere til gode.

Er det noen felles kjennetegn som så går igjen i disse syv faktorene? Skogstad og Einarsen (2016) fremhever en rekke gjennomgående positive trekk. Det første er at medarbeidere gjør noe mer enn hva som kan forventes. Denne ekstraatferden er ikke nedskrevet i instrukser, stillingsbeskrivelser eller kontrakter. Det er en type atferd man gjør på eget initiativ, fordi man ser at det har en nytte og verdi for en eller flere parter. Det at man selv eller andre har nytte og verdi av ekstraatferden, er nok til å ville utøve den. I tillegg er det et gjennomgående trekk at det handler om å hjelpe andre mennesker eller organisasjonen som kommer dem til gode, og dette godet ville ikke ha oppstått dersom medarbeideren ikke utøvde ekstra medarbeideratferd. Det dreier seg også om å respektere og følge virksomhetens regler, men også å stille opp ved behov, selv om ingen har spurt om det. Det mest sentrale er derimot at ekstra medarbeideratferd fremmer effektivitet, produktivitet og et sunt arbeidsmiljø. Jeg har aldri hørt om en organisasjon som vil si at det er ikke noe vi vil ha her hos oss.

Det er samtidig rettet kritikk mot begrepet ekstraordinær organisasjonsatferd. Det handler blant annet om at begrepet oppfattes som entydig positivt ladet, og at man er kritisk og tvilende til at begrepet kun innebærer positive sider. Er det alltid slik at medarbeidere vil gjøre noe for andre, uten å forlange noe tilbake? I mange tilfeller vil medarbeidere gjøre noe ekstra, men med en forventning om egennytte. Det stemmer ikke overens med atferden beskrevet i dette innlegget. Det er heller ingen garanti for at denne type atferd alltid vil skape effektivitet og komme organisasjonen til gode. Hvis man bruker for mye tid til å hjelpe andre, kan man bli hengende etter på egne oppgaver, og plutselig selv bli den som trenger hjelp. En annen kritisk innvending handler om hvordan hjelpen oppfattes. Å hjelpe andre kan gjøre at man stiller dem i dårlig lys, gjennom eksempelvis å påpeke at de ikke klarer dette på egenhånd, som kan signalisere en form for inkompetanse. Overhjelping dreier seg eksempelvis om at hjelpende atferd i praksis blir skadende for andres omdømme eller status.

Som er oppsummering ser man at ekstraordinær medarbeideratferd kan ha verdifull betydning for både en selv, medmennesker og organisasjonen i seg selv. Det er samtidig grunner til å være noe varsom med denne type atferd, da det ikke alltids er samstemhet mellom intensjon og utøvelse. Atferd som er ment å hjelpe kan på en side være svært ønskelig, men det kan også skape mer skade enn nytte. Det gjenspeiler betydningen av samspillet mellom både hva man gjør, hvordan man gjør det og hvorfor man gjør det. Hvis de involverte deler de samme oppfatningene rundt disse tre, kan man øke sannsynligheten for at ekstraatferden faktisk kommer til nytte, framfor det motsatte.

Referanser

Hamilton, W. D. (1964). The genetical theory of social behavior, I, II. Journal of Theoretical Biology, 12, 12-45.

Organ, W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good solider symdrome. Lexington, MA: Lexington Books.

Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B. & Bachrach, D. G. (2000). Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research. Journal of Management, 26, 513-563. doi: 10.1016/S0149-2063(00)00047-7

Skogstad, A S. & Einarsen, S. (2016). Den gode medarbeider. I S. Einarsen og A. Skogstad (red.). Den dyktige medarbeider. Behov og forventninger. (2. utg.). Bergen: Fagbokforlaget.

Van Dyne, L. & LePine, J. A. (1998). Helping and voice extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity. Academy of Management journal, 41, 108-119. doi: 10.2307/256902

Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.