En ledergruppe tar strategiske beslutninger for hele organisasjonen

Ledergrupper bør få til gode saksdiskusjoner hvor deltagerne føler seg sett og hørt, fordi dette ofte skaper et fordelaktig beslutningsgrunnlag. Slikt er viktig fordi ledergrupper arbeider med strategiske formål, hvor beslutningstaking ikke er et middel til målet, men målet i seg selv. Når man diskuterer forskjellige saker, er det alltid en risiko for at ubehagelige relasjonskonflikter oppstår. Heldigvis finnes det noen enkle grep man kan arbeide med for å unngå at oppgavekonflikt blir til relasjonskonflikt.

Organisasjonsforskerne Eisenhart, Bourgeois og Kahwajy har ut ifra sin forskning på feltet utarbeidet 6 tips for hvordan ledergrupper kan få til gode saksdiskusjoner, uten at det utvikler seg til relasjonskonflikt. I dette innlegget presenterer jeg kort disse, men først vil det være hensiktsmessig å utdype nærmere om relasjons- og oppgavekonflikt i ledergrupper.

En fordelaktig oppgavekonflikt kan raskt bli en uønsket relasjonskonflikt

En relasjonskonflikt handler om uenigheter hos medlemmene om mellommenneskelige saker, eksempelvis forskjellige personligheter eller ulik oppfatning om gruppens formål, normer og verdier. Relasjonskonflikter assosieres med stress, ubehag, tilbaketrekning og fiendtlighet.

Oppgavekonflikt på sin side dreier seg om uenigheter hos medlemmene om innholdet og/eller utfallet knyttet til den oppgaven man arbeider med. Det kan være lite som skal til for at en oppgavekonflikt raskt utvikler seg til en relasjonskonflikt. En uheldig formulering eller påpekning addert med prestasjonspress, lav grad av trygghet og tillit mellom medlemmene og frykt for å gjøre feil skaper perfekte vilkår for relasjonskonflikter.

Studier har vist at en porsjon med oppgavekonflikt kan ha svært positive virkninger for de resultatene ledergruppen skaper (Jehn, 1995; De Wit, Greer & Jehn, 2012). Det betyr ikke at desto mer oppgavekonflikt, desto bedre resultater. Forholdet er kurvelineært, som vil si at et bestemt nivå at oppgavekonflikt er bra, men dette vil variere fra en ledergruppe til en annen. Treffer man dette nivået, kan man omtale dette som at ledergruppen har en fornuftig mengde oppgavekonflikt.

Uavhengig av hvor rasjonell en ledergrupper er, tror de er eller ønsker å være, så vil det alltid være en sjanse for relasjonskonflikter. Så lenge mennesker er involvert, vil det være så. Å forsøke å eliminere relasjonskonflikt eller late som det ikke finnes, er håpløst. En mer hensiktsmessig tilnærming er å ruste ledergruppen til å være bedre i stand til å forebygge relasjonskonflikt eller til å løse det på en rask og god måte. Målet er å få medlemmene til å diskutere de forskjellige sakene og ta gode beslutninger, uten å ødelegge samarbeidsgrunnlaget.

Noen velger å løse dette ved å unngå enhver form for konflikt. Dersom formålet kun er å ikke ha konflikt i ledergruppen, er dette en meget god tilnærming. Om ledergruppen derimot ønsker å skape gode resultater, er det en meget dårlig tilnærming. Snillisme er ikke nødvendigvis en god løsning. Det kan være praktisk utfordrende å unngå enhver form for konflikt i grupper som i stor grad er avhengig av å diskutere for å kunne ta riktige beslutninger. I tillegg viser det seg at ledergrupper som aktivt går inn for å unngå konflikt, utvikler et svært forutsigbart handlingsmønster, som reduserer deres konkurransedyktighet (Eisenhart, Bourgeois & Kahwajy, 1997).

Organisasjonsforskerne Eisenhart, Bourgeois og Kahwajy (1997) har utarbeidet 6 tips for å få til gode saksdiskusjoner og unngå relasjonskonflikter. Disse er (1) fokus på fakta, (2) flere alternativer, (3) etablere felles mål, (4) ta i bruk humor, (5) balanse i maktstrukturen og (6) løse uenigheter uten å tvinge fram samstemmighet. 

Hva er fakta og hva er ren gjetting?

1) Fokus på fakta
Det behøver ikke å være slik at mer informasjon og diskusjonsmat øker risikoen for personkonflikt. Dersom dette er oppdaterte objektive fakta, teller dette positivt for kvaliteten på diskusjonen. Dette holder medlemmenes fokus på de aktuelle sakstemaene, og ikke på hverandres personligheter eller personegenskaper. Når man tar tak i og fokuserer på det faktiske grunnlaget, svekker man den plattformen som relasjonskonflikt står på. Under motsatte omstendigheter, altså uten et aktuelt faktagrunnlag, kan ledergruppen diskutere ulike meninger som egentlig ikke medvirker til formålet deres. Er fakta fraværende og man gjetter seg fram til hvorfor noe er som det er, eller jevnlig tar beslutninger basert på magefølelsen, oppstår det fort situasjoner hvor man går etter personen, ikke saken. Å ta utgangspunkt i de faktiske opplysningene som eksempelvis salgsrate, markedsandel, utgifter og atferden til konkurrenter er en bedre vei å gå.

Flere alternativer til målet!

2) Flere alternativer
Det er fristende å tenke at desto færre alternativer, desto mindre diskusjon og opphav til personkonflikt. Slikt stemmer ikke nødvendigvis, og flere ganger ser man at det motsatte viser seg å være langt mer hensiktsmessig. En årsak til dette kan være at med flere alternativer, blir forholdet mindre svart-hvitt for deltagerne. Man taper i mindre grad ansikt dersom man ombestemmer seg og velger et annet alternativ. I tillegg får man et bredere vurderingsgrunnlag å basere støtten sin på. Å utarbeide flere alternativer kan også være en fin måte å samarbeide på. Man kan sammen undersøke om det finnes andre måter å se saken på, og forhåpentligvis gjør man dette gjennom en spennende og morsom prosess hvor alle føler seg involvert, sett og hørt.

3) Etablere felles mål
Medlemmene i ledergruppen har ansvar for sin egen avdeling/enhet. Av den grunn kan det av og til oppstå uenigheter om ledergruppens mål, eksempelvis at et mål oppfattes å urettferdig komme noen enheter mer til gode enn andre. Slikt kommer man ikke alltid utenom. Det står ikke i veien for at hovedregelen bør være at ledergruppens strategiske mål kommer alle medlemmene til gode, og er basert på felles og delaktig samarbeid, ikke intern konkurranse. Å ha et felles mål man er gjensidig avhengig av hverandre for å oppnå, er noe som skiller et team fra en gruppe (Hackman, 2002). Det er hva teamet som én enhet skaper som er sentralt.

Latter har mange fordeler ved seg

4) Ta i bruk humor
Humor kan redusere anspenthet og bygge lagånd. Det virker som en forsvarsmekanisme mot ubehagelige, truende og stressende situasjoner. En god ledergruppekultur preges av holdninger som «Tenk hva vi kan få til sammen» istedenfor «Det er slitsomt å holde på i dette usikre markedet». I team med mye relasjonskonflikt finner man ofte en lav grad av humor. Her uttrykkes det lite glede, latter og tilfredshet. Det er med andre ord ikke noe morsomt eller meningsfullt å være en del av teamet. Humor har den effekten at det får mennesker i bedre humør, som knyttes til optimisme, kreativ problemløsning og man blir mer tilgivende overfor andre. I tillegg virker humor avslappende, og gjør at man senker sitt personlige forsvar, som igjen kan resultere i mer åpenhet for å lytte til og utforske andres budskap.

(5) Balanse i maktstrukturen
At beslutningen er urettferdig er ikke nødvendigvis så farlig, så lenge prosessen som førte til beslutningen oppfattes av deltagerne som rettferdig. At man ikke alltid får det som man vil, er noe de fleste forstår og har aksept for. Å ikke bli inkludert i beslutningsprosessen er derimot noe mange vil oppleve som feil og uklokt. Dette er spesielt relevant i virksomheter basert på demokratiske prinsipper, hvor medvirkning og medbestemmelse er nøkkelverdier. Lederen for teamet har en viktig funksjon i å finne en balanse i sin maktstruktur. Denne balansen ligger som regel på en demokratisk plattform, et vekslende sted mellom å ikke være for autokratisk og ikke for tilbakelent.

(6) Løse uenigheter uten å tvinge fram samstemmighet
En måte å løse en sak på er å sammen diskutere for så å felles bli enige om en beslutning. Klarer man ikke dette, blir det opp til lederen for teamet å ta beslutningen. Her vil det som tidligere nevnt være avgjørende at prosessen oppfattes som rettferdig, altså at deltagerne kjenner at de og deres mening har blitt sett og hørt. Beslutningstaking handler ikke primært om å skape harmoni, men heller om at beslutningene som tas er i henhold til det formålet teamet på forhånd har blitt enige om.

Som en kort oppsummering, vil jeg minne om at en vesentlig grad av oppgavekonflikt viser seg å ofte komme ledergruppen til gode. Det er når oppgavekonflikt eskalerer til stressende relasjonskonflikter at problemer kan oppstå. Forstår man de kjennetegnene som preger gode ledergruppediskusjoner, kan man som regel forebygge relasjonskonflikter eller håndtere dem på en rask og hensiktsmessig måte!

Referanser

De Wit, F., Greer, L. & Jehn, K. (2012). The Paradox of intragroup conclict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360-390. doi: 10.1037/a0024844

Eisenhardt, K. M., Bourgeois, L. J. & Kahwajy, J. L. (1997, juli-august). How Management Teams Can Have a Good Fight. Hentet fra: https://hbr.org/1997/07/how-management-teams-can-have-a-good-fight

Hackman, J. R. (2002). Leading teams. Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press.

Jehn, K. (1995). A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256-282. doi: 10.2307/2393638

Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv, atferd og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.