Slik styrker man servicekvaliteten

Kvalitet er en del av systemet, ikke noe enkeltmennesket alene står for

En virksomhet som yter en eller annen form for kundeservice, forstår at det ultimate målet er høy kundetilfredshet. Med et krevende kunnskapssamfunn og bedrifer som lever av å levere gode tjenester og service, vil god kundetilfredshet i stor grad avgjøre hvem som vinner og forsvinner. Dette gjør at man finner mange tips og råd vedrørende kvalitet, noen bedre enn andre. I dette innlegget påpeker jeg seks nyttige og konkrete tips for hvordan en virksomhet kan øke kvaliteten på de tjenestene og servicen som tilbys.

Et feilgrep altfor mange virksomheter gjør er å behandle servicekvalitet som en egen faktor, atskilt fra andre organisatoriske prosesser og mennesker. Slik kan den viktigste delen av produksjon, nemlig kunden, bli redusert til en liten brikke i et større bilde. På den måten risikerer man at forbedringstiltak i beste fall øker servicekvaliteten på kort sikt, men ikke mer. For å unngå dette, bør man betrakte slik kvalitet som en del av hele systemet.

En andre problemstilling dreier seg om forholdet mellom kvalitet og produktivitet. Tradisjonelt sett har virksomheter vurdert det slik at økt fokus på kvalitet gir store kostnader og dermed redusert konkurransedyktighet. Japanerne derimot satte fra 1950-årene et unikt fokus på kvalitet, uavhengig av kostnader. Hypotesen var at forbedret kvalitet ville gi reduserte kostnader på grunn av mindre feilgrep og avfall. Dette har det nok vært noe i, da japansk industri har hatt en enorm positiv utvikling.

Systemet, ikke medarbeideren!

Demings (2000) svar på forholdet mellom kvalitet og produktivitet er at færre defekter gir mindre avfall, og at ressursene som egentlig skal brukes til fikse problemer, heller brukes til å kontinuerlig forbedre produkter eller service. Lavere kostnader medvirker til økt konkurransekraft, som igjen kan gi flere arbeidsplasser og fornøyde medarbeidere. I neste omgang blir medarbeidere fornøyde da de kjenner høy grad av jobbsikkerhet fordi virksomheten gjør det godt.

I tillegg hevder Deming (2000) at for mange virksomheter skylder på arbeidstageren når ting ikke fungerer, mens det egentlig er systemet det er noe galt med. Her kan ledere ofte gjør ting verre ved å innføre kontrollsystemer, prosedyrer og overvåke aktivitet.

Aktivitetsstyring har ofte en negativ virkning på både resultat og menneske. Medarbeideren føler seg overvåket og utvikler frykt for å feile, som igjen påvirker kvaliteten på arbeidet som utføres. Ledere blir så frustrerte og velger å innføre enda flere kontrolltiltak. Dette fortsetter som en ond sirkel til alle parter er utslitte og lønnsomheten er på katastrofenivå.

Det man heller bør gjøre når ting ikke fungerer, er å sammen se nærmere på systemet. Dette gjelder blant annet design og utvikling av produkter, mangelfull opplæring eller maskiner som yter dårlig. Man bør ikke bruke individuelle evalueringer av medarbeidere som grunnlag til å konstatere hva som er galt. Dette utvikler seg altfor raskt til en fryktkultur, i tillegg til at det sjeldent gir et tilfredsstillende svar på problemet. Fokuset bør heller være på å forbedre seleksjon av medarbeidere og sørge for kompetent lederskap.

Økt fokus på kvalitet gir gjerne mer kvantitet over tid

Deming (2000) trekker så frem seks tips for hvordan øke kvaliteten på den servicen man yter. Husk på at kvalitet ikke bør være et resultat fra enkeltmennesket, men heller være en del av systemet.

 

 

1. Gjøre alle i virksomheten bevisste på fokuset man har på avtalte formål og service, samt integrere dette i opplæringsaktiviteter. Kunders oppfatning av en organisasjon kan baseres på enkeltmedarbeideren, eksempelvis kassemedarbeideren eller billettkontrolløren.

2. Redusere frykt, redsel og engstelelse gjennom å fjerne eksisterende barrikader mellom ledelse og medarbeidere. Vær tydelig og åpen på at medarbeidere vil bli lyttet til og hørt på av sin nærmeste leder.

3. Bryte ned barrikader mellom forskjellige avdelinger og seksjoner. Bygg kultur for samarbeid og kunnskapsdeling mellom disse, istedenfor konkurranse og ryktespredning.

4. Istedenfor å bruke slagord som sier at man skal jobbe godt, ha større fokus på hva ledelsen bidrar til og med for å hjelpe medarbeidere med å utføre arbeidet sitt.

5. Ha forventninger knyttet til kvalitet framfor kvantitet. Når kvaliteten øker, følger gjerne kvantitet etter.

6. Gi alle medarbeidere opplæring i statistisk analyse, slik at de selv kan undersøke om standarder møtes, og dermed kan handle raskt for å komme på rett spor.

Noe av det viktigste når det gjelder kvalitet på service, er å betrakte det som en del av systemet. Tiltak bør derfor orienteres mot selve systemet, ikke enkeltfaktorer eller enkeltmennesket. På den måten kan man øke kvaliteten på et lengre sikt, noe som kan skape større konkurransekraft, bedre kvalitet og fornøyde kunder.

Referanser
Deming, W. (2000). Out of the crisis. Boston: Cambridge, Mass,. og London: MIT Press.

 

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.