5 dysfunksjoner i team

Teamsamarbeid kan fungere godt i starten, men forvitre over tid

«Hvis man hadde fått alle menneskene i en organisasjon til å ro i samme retning, ville man dominert i enhver industri, i ethvert market, mot hvilken som helst konkurranse, når som helst». Slik lyder et sitat fra Patrick Lencioni (2002) om potensial og muligheter bak godt teamarbeid. Samtidig skal det en del til for å utvikle effektivt teamarbeid. Da team består av mennesker som nå og da begår feil, vil team alltid inneha dysfunksjonelle faktorer. I dette innlegget vil jeg trekke frem de fem dysfunksjonene som Lencioni (2002) påpeker i sin bok «The Five Dysfunctions of a Team», samt kort beskrive hvordan de kan påvirke teamarbeidet.

Jeg har tidligere belyst noen sentrale kjennetegn på gode team. For eksempel betydningen av et godt forankret verdigrunnlag, etablert samarbeidsklima, felles og delt forpliktelse og viktigheten av å velge de riktige teammedlemmene. På en måte kan man si at det som kommer frem i dette innlegget, er kontrast til hva lenkene ovenfor viser til. Når teamarbeid samtidig kan være såpass vrient å få til, kan de dysfunksjonelle sidene være nyttig å belyse og ha kjennskap til. Eksempelvis ser man at ikke-fungerende team kan gjøre det godt på kort sikt, men at kvaliteten og resultatene forvitrer med tiden.

Dysfunksjonelle team har blant annet fem kjennetegn

Merker man altså at teamet man deltar i fungerte utmerket i begynnelsen, men over tid har tapt seg på flere sentrale områder, kan det være at man befinner seg i et dysfunksjonelt team. Her er noen kjennetegn på nettopp dette.

1. Lav grad av tillit: Den såkalte effekten om gruppepsykologisk trygghet kan i stor grad være avgjørende for teamet på lengre sikt. Team som skårer høyt på dette opplever at medlemmene kan uttrykke seg på en ærlig måte, de holder ikke tilbake i frykt for å såre noen og unnlater å sminke meningen sine. En årsak til at dette er at medlemmene har et kollektiv mål de ønsker å oppnå. Det er ingen eller få signifikante personlige agendaer eller personkonflikter. Medlemmene har forstått at for å skape gode resultater sammen, krever det åpenhet, tillit og fravær av konfliktskyhet.

2. Konfliktskyhet: Dette er et tegn på at teamet ikke samarbeider for de avtaltene målene og ikke har høy nok grad av tillit. Dette kan man gjenkjenne i møter hvor det på overflaten går greit, mens under er det rødt. Dette medvirker til at de nødvendige diskusjonene ikke gjennomføres tilstrekkelig eller uteblir totalt. Medlemmene begynner å si det de tror andre ønsker å høre, men ikke nødvendigvis det de egentlig trenger å høre. Om man likevel tar en beslutning, risikerer man et fravær av forpliktelse til denne.

Kollektivt vs individuelt ego

3. Ikke forpliktet til resultat: Dersom man ikke deler en felles oppfatning og forpliktelse til resultatet teamet er satt for å oppnå, vil man heller ikke klare å skape et godt resultat. Sosial unnaluring handler eksempelvis om medlemmer som lener seg tilbake og overlater grovarbeidet til andre. Er man ikke forpliktet, kan man ikke forvente noen betydelig innsats eller at noen tar ansvar for å få ting gjort.

4. Fravær av ansvarstaking: Et godt team klarer å holde enkeltmedlemmene ansvarlig for ulike arbeidsoppgaver. Dersom et medlem ikke er på riktig spor, kan denne personen trenge hjelp på forskjellige vis. Er du på rett vei for å skape ønskelige resultat; ja (bra), nei (hva vil du så gjøre annerledes?). Å påpeke at andre ikke er på rett spor, krever derimot en god porsjon trygghet og klarhet i mål. Slik unngår man ukomfortable personkonflikter, ved å fokusere på målet, ikke enkeltmennesket.

Alle er ansvarlig for resultatene i teamet

5. Uoppmerksom på resultat: Når medlemmene mister fokus på det kollektive målet, kan det fort utvikle seg til at de arbeidet for personlige mål og agendaer. Mennesker er utstyrt med et unikt ego, som spesielt kan komme til syne i fight-flight situasjoner. Dette egoet har alle medlemmene i teamet. Det er nytteløst å forsøke å fjerne dette, men det er fullt mulig å anvende det som kollektivt ego framfor individuelt ego. Dette krever dermed at alle i teamet er ansvarlig for hverandres ansvarsområder, eksempelvis salg, kundetilfredshet og produktutvikling. I en fotballkamp er det eksempelvis hele laget som er ansvarlig dersom motstanderen skårer mål, ikke keeperen alene. Oppmerksomhet på resultat er derfor viktig, noe som gjør det relevant å synliggjøre tall, innsats og kvalitet på de ulike områdene. Eksempelvis å presentere statistikk på kundetilfredshet, inntekter, kostnader, andel nye kunder, turnover-rate, osv.

Dette er de fem hyppigste dysfunksjonene Lencioni (2002) finner i sitt arbeid. I tillegg belyser han at enkelte team fra tid til annen bruker for lang tid på analyse og innhenting av data. Dette er kun nyttig til et bestemt punkt, da det ikke er mulig å finne all informasjon rundt en eventuell beslutning. På et eller annet tidspunkt må en beslutning tas, så får man heller diskutere resultatet senere.

Til slutt, når en beslutning endelig er tatt, sørg for at alle kjenner til den. Hvert medlem må forstå og vite hvilken beslutning som ble tatt og hva den omhandler. I tillegg må det avklares hvilken informasjon som skal kommuniseres til resten av organisajonen, ikke bare innad i teamet. De fleste team bør ikke opererer isolert fra resten av organisasjonen, så jevnlig kommunikasjon på tvers av hverandre kan ha stor betydning for hva sluttresultatet blir og om det faktisk får noen brukbar verdi.

Referanser:
Lencioni, P. (2002). The five dysfunctions of a team : A leadership fable (1st ed., Vol. V.20, J-B Lencioni Series). San Francisco: Jossey-Bass.

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Fokuserer primært på psykologiske perspektiver på ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Jobber for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.