Samarbeidsklima

Team fungerer ikke uten samarbeid og tillit

Samarbeid er på en måte kjernen i teamarbeid. En av grunnen til at mennesker søker til andre for å løse problemstillinger, er jo fordi man mener at samarbeid kan medvirke til løsningen. Hvis man ikke har behov for samarbeid, har man i prinsippet ikke behov for å arbeide i team. Dette kan nok høres selvsagt ut, men det er samtidig en viktig avklaring team bør gjøre i planleggingsfasen. Team bør ikke forhaste seg for å sette i gang ulike prosesser, uten å ha diskutert om gjeldende problemstilling faktisk krever at man må arbeide sammen. I dette innlegget belyseer jeg noen sentrale punkter når det gjelder samarbeidsklima i team, samt forskjellen mellom et godt og et ikke så godt klima og mulige konsekvenser av dette.

Så langt har Larson og LaFasto (1989) påpekt at kjennetegn på gode team blant annet er: Tydelige og avtalte mål, resultatdrevet, kompetente medlemmer og felles forpliktelse. De legger nå til samarbeidsklima som enda et punkt til denne listen. Om begrepet «samarbeidsklima» skaper forvirring, kan det være enklere å tenke på det som hvordan det er så arbeide sammen med de andre medlemmene i teamet. Det handler ikke primært om teamets arbeidsoppgave her, men heller om de relasjonene som eksisterer i team og medlemmene seg i mellom.

Struktur og tillit i team

Undersøkelsene til forskerne nevnt ovenfor, indikerte at det å samarbeide godt sammen kunne beskrives på to måter. Den første omhandler det struktuelle ved teamet, eksempelvis tydelige roller, ansvarsområde og ansvarligholding og klare kommunikasjonskanaler. Den andre dreier seg om en subjektiv følelse medlemmene seg i mellom. Spesielt ble følelser om samarbeid og tillit trukket frem.

I organisasjonspsykologisk litteratur, og garantert annen litteratur også, er det vanskelig å beskrive et godt samarbeidsklima uten å komme inn på temaet om tillit. En generell oppfatning av tillit er at det kan ta lang tid å bygge opp, men kan rives i stykker i løpet av sekunder. I denne sammenhengen kan det så være interessert å se nærmere på hva som bygger tillit.

Larson og LaFasto trekker blant annet frem fire indikatorer på tillitsbygging (RÅKÆ):
(1): Respekt, behandle hverandre med verdiget og rettferdighet
(2): Åpenet, vilje til å dele og mottakelighet for informasjon og forslag
(3): Konsistens, forutsigbar atferd og respons, ingen ubehagelige overraskelser når det gjelder oppførsel
(4): Ærlighet og integritet, fravær av løgner og overdrivelser
Deres undersøkelser viser at dersom en av disse brytes, kan det alvorlig skade tilliten mellom medlemmene. Hvis et medlem lyver til et annet (brudd på nr. 4) synker tilliten dramatisk til den som lyver. I tillegg kan mistenksomhet oppstå, noe som gjør at andre kan begynne å betvile personen «Han løy til henne. Da kan han lyve til meg også»! Uten tillit, intet samarbeid og intet samarbeid, intet brukbart team.

Gode team har flere kjennetegn

Disse fire indikatorene går deirmot på individnivå. Et neste steg kan så være å se nærmere på hva tillit på individnivå kan gjøre med tillit på et høyere nivå, eksempelvis teamnivå. Forfatterne trekker frem følgende punkter:
(1): Tillit medvirker til at medlemmene fokuserer på problemstillingen. Dersom tillit ikke er tilstede, kan teamet oppleve problemer med å fokusere på målet sitt. Grunnen er at fraværet av tillit utgjør et problem i seg selv. Det blir vanskelig å fokusere på oppgaven teamet skal løse, dersom et annet nærliggende problem gjør det utfordrende å fokusere. Med en gang tillit er fraværende, blir medlemmene opptatt av andre ting, eksempelvis kommunikasjon og alliansebygging. Når tillit derimot er tilstede, ser man at medlemmene i større grad kan fokusere på teamets mål, noe som kan skape effektivitet.

(2): Tillit fremkaller effektiv kommunikasjon og koordinering. Hvis man ikke behøver å frykte for hva man sier eller hvem man sier noe til, ser forskerne at kommunikasjon og koordinasjon får mer jevnlig og behagelig flyt. Opplevelsen av høy grad av gruppepsykologisk trygghet gjør det enklere å dele innspill, samt diskutere sammen. Medlemmene betrakter hverandre som en ressurs, ikke en byrde.

(3): Tillit forbedrer kvaliteten på samarbeidet: Her kan man trekke inn de fire indiaktorene nevnt ovenfor. Her ser man blant annet at det å dele informasjon, både negativ og positiv blir mye enklere med høy grad av tillit. Denne delingen kan ha en avgjørende rolle for hvordan samarbeidet går i teamet. Hvis et medlem står fast, vil en høy grad av tillit medvirke til at dette er noe som kan deles. Det er ingen bekymring om latterliggjøring eller negativ bemerkning. I tillegg kan høy grad av tillit påvirke medlemmenes vilje til å prøve- og feile.

Med felles avtalte mål og verdigrunnlag, kan autonomi i aktivitet være meget lønnsomt for alle parter

Da disse punktene er redegjort for, kan man så spørre hvordan bygger man tillit og samarbeid i team? Dette kan man skrive en akademisk oppgave på, men formålet i dette innlegget er å være kort. Forfatterne trekker frem involvering og autonomi som to kjernefaktorer på tillit og samarbeid. Det handler i stor grad om å legge forholdene til rette for at alle medlemmene kan involvere seg i beslutningstaking og diskusjoner. Man bør unngå at enkelte medlemmer får delta i noen prosesser, mens andre holdes utenfor. Autonomi går på at medlemmene ønsker frihet når det gjelder hvordan gå frem. Her er det avgjørende at teamets overordnede mål er delt, forstått og oppfattet, samt at teamet har et felles verdigrunnlag. Med utgangspunkt i både verdigrunnlag og mål, bør medlemmene selv få styre egne aktiviteter for å oppnå målet.

Oppsummert kan man si at samarbeid og tillit i team handler mye om de relasjonelle forholdene i teamet. Samtidig kan man se at dette i stor grad henger sammen med kvaliteten på oppgavene som løses. De relajonelle og oppgavemessige sidene i team bør derfor anses som et samspill framfor to konkurrerende faktorer. Om man får til en god kling mellom relasjon og oppgave, kan man skape gode resultater med bruk av team.

Referanser
Larson, E. C. & LaFasto, M. F. (1989). Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong. Newbury Park: Sage

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Fokuserer primært på psykologiske perspektiver på ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.