Problemet med å måle ledelse

Ledelse foregår idag stortsett i komplekse sosiale systemer

Ledelse er et komplekst fenomen. Siden 1950-årene har konseptet i Norge fått kjørt seg  både i litteraturen og praksis. Gjennom årene har det oppstått flere forskjellige oppfatninger, holdninger og perspektiver på ledelse. Dette skyldes eksempelvis at forskere er betalt for å være uenige med hverandre, misforståelser om hva ledelse egentlig innebærer og erfaring gjennom prøving-og-feiling. Da ledelse har fått relativt mye oppmerksomhet, har det blitt utviklet en rekke verktøy som forsøker å måle det. Hvorvidt disse er valide og reliable er ikke et tema i dette innlegget. Jeg synes det er viktigere å stille spørsmålet som kommer før vitenskapelige prinsipper; hva kan vi egentlig måle med ledelse?

I vitenskapen søker man gjerne etter lineære sammenhenger. Det vil si at A fører til B, og B skjer ikke dersom A ikke er tilstede. Fra et ledelsesperspektiv vil det si at en handling lederen utfører, skal skape et konkret og målbart resultat. Et eksempel er lederen som roser sin medarbeider, som resulterer i fornøyd medarbeider.

En slik direkte sammenheng er vel og bra, men problemet er at det sjeldent er så enkelt i praksis. Grunnen til dette er at ledelse foregår i såkalte komplekse sosiale systemer. Dagens ledere og organisasjoner opplever stadig nye forventninger og krav fra omverdenen, eksempelvis gjennom ny teknologi, digitalisering og allmenn tilgang til informasjonskilder (Stenberg, 2017).

Dette gjør det nødvendig å forstå skillet mellom ledelse i enkle og mekaniske systemer og ledelse i komplekse og sosiale systemer. I det første kan det være enkelt å observere at handling A gir resultat B. Utfordringen er derimot at en økende andel organisasjoner og ledere vil drive på i det komplekse systemet. Disse systemene innebærer en stor grad varisjon og dynamikk, noe som gjør at handling og resultat kan være vanskelig å måle. Her kan det bli vrient å se sammenhengen mellom ledelse og resultat, fordi det er mange tredjevariabler som påvirker forholdet. Dette medvirker ikke bare til at måling av ledelse kan bli vanskelig, men også at endringer kan bli utfordrende. Hva skal man i komplekse og sosiale systemer egentlig ta tak i hvis man ønsker å drive endringsarbeid?

Ledelse i komplekse sosiale systemer

Det er altså ikke nødvendigvis en direkte og kausal sammenheng mellom ledelse (årsak) og virkning (resultat). Utdanningsinstitusjoner har her en viktig oppgave i å lære opp personer som skal drive med ledelse at kausalitet ikke alltid er tilfellet. Problemet med en slik vinkling er at det setter spørsmålstegn bak flere vitenskapelige prinsipper. Dersom vi ikke kan måle ledelse, hva skal vi da drive med? Den samme utfordringen oppstår da i praksis, hvor det fort kan bli usikkerhet omkring hvilke tiltak man skal iverksette for å skape ønskelige resultater.

Det kan oppstå en vanskelig og kostbar situasjon hvis ledere handler ut ifra prinsipper om at de opererer i enkle og mekaniske systemer. «Hvis jeg igang setter tiltak A, vil det automatisk føre til resultat B». På sitt mest ekstreme kan en slik tankegang være begynnelsen på virksomhetens undergang.

Hvordan kan man så løse dette? Skal ledere slutte å iverksette tiltak fordi man ikke vet hvordan de påvirker virksomheten?

Å bygge resultater sammen, det skaper lyst og energi!

Svaret på et slikt spørsmål er et klart nei. Startpunktet er at mennesker som driver ledelse må først forstå skillet mellom det enkle og komplekse. Deretter må mennesker som påvirkes av tiltak involveres. Medarbeidere kan idag besitte mer kunnskap og kompetanse om bestemte teamer enn lederen selv. For ledere kan det derfor være bli en strategisk fordel å benytte seg av disse medarbeiderne.

Fordelen med involvering og medvirkning er at det legger et grunnlag for indre lyst og vilje. Velger man i for stor grad å anvende eksterne ressurser, risikerer man at lysten og viljen som behøves for å gjennomføre tiltak raskt forsvinner. Lyst og vilje i virksomheten er nødvendig for å skape engasjement og forpliktelse blant medarbeidere. Dersom ledere legger forholdene til rette for at medarbeidere opplever eierskapsfølelse over aktuelle tiltak, kan det øke sannsynligheten for at tiltakene faktisk gir ønsket resultat.

Kort oppsummert vil jeg si at forståelsen av enkle vs komplekse systemer kan i stor grad være avgjørende for om ledelse fungerer eller ei. Driver man ledelse i de enkle og mekaniske systemene, kan man ofte se sammenheng mellom A og B. Befinner man seg derimot i de komplekse og sosiale systemene, blir denne direkte sammenhengen mer diffus. Her gjelder det å bruke sine medarbeidere og la de bli involvert i relevante tiltak. Slik kan man enklere skape gode resultater, så kan man heller forsøke å måle enkeltaspekter ved ledelse enn ledelse i seg selv.

Referanser
Stenberg, E. J. (2017). Ledelse mot 2020. Temahefte: Considium Consulting Group AS.

 

 

 

 

 

 

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.