Betydningen av klare oppgave- og prosessmål for sluttresultatet

En god balanse mellom oppgave- og prosessmål kan gi gode resultater

Å ha mål kan være en sentral forutsetning for ulike oppnåelser i livet. I arbeids- og organisasjonssammenheng kan det være hensiktsmessig å sammen bli enige om konkrete, klare og felles mål for å skape et godt sluttresultat. Det eksisterer samtidig forskjellige typer av mål, både avhengig av person og avdeling, men også nivå som individ-, gruppe-, ledelse- eller organisasjonsnivå. For eksempel kan økonomiavdelingen ha som mål «å øke omsettingen av tjeneste X med 2,5% innen 2020», mens et team kan ha som mål «å utvikle og vedlikeholde en teamkultur preget av respekt for hverandre». Et interessant skille i målsetting er mellom oppgave- og prosessmål. Mange kan nok raskt gjenkjenne innholdet i oppgavemål, da disse kan oppfattes som direkte knyttet til et fremtid resultat. Det betyr ikke at prosessmål er mindre viktig, tvert imot. I dette innlegget ser vi nærmere på skillet mellom disse to og betydningen av å få til en god kombinasjon av begge i målsettingen.

Teamekspert Mary Shapiro (2015) hevder at oppgavemål handler om hvordan utfallet skal se ut, mens prosessmål beskriver veien til utfallet. En forenklet forståelse er at den første kategorien omhandler hva som skal gjøres, mens den andre sier noe om hvordan det skal gjøres.

Figuren under viser hvordan disse målene kan henge sammen basert på et utgangspunkt.

Oppgavemål har en feiltendens til å vektlegges mer enn prosessmål

Som figuren illustrerer, er begge måltypene tilknyttet utfall og resultat, men de har ikke samme farge. Her representerer den grønne fargen en opplevelse av sterkere relasjon mellom oppgavemål og utfall og resultat, mens den gule representerer en opplevelse av svakere assosiasjon. Med to såpass ulike oppfatninger, kan det innebære at prioriteringen av oppgavemål for ofte går foran prosessmål. Dette er interessant i den forbindelse at begge måltypene kan være like viktige, men vurderes annerledes. En av årsakene til dette kan være at oppgavemål har en mer synlig og direkte lenke med sluttresultatet, mens prosessmål kan oppfattes å ha en mer indirekte forbindelse. Velger man derimot å gjøre et grundig arbeid når det gjelder prosessmål, mener Shapiro (2015) at man kan oppnå flere gevinster som vil prege kvaliteten på sluttresultatet.

Gode utarbeidede prosessmål kan eksempelvis gjøre at beslutningsprosesser blir mer effektive og klare. Når konflikter oppstår, kan man være bedre rustet til å håndtere dem gjennom eksempelvis forhåndsavtalte verdier, holdninger og prosedyrer. Står man fast i beslutningsdiskusjonen, kan man på forhånd avtale at man skal gå for forslaget som trolig er nærmest knyttet til målet. I tillegg kan enighet om prosessmål øke nyttigheten av tilbakemeldinger og underveisvurderinger, gjennom eksempelvis å spørre medarbeidere «Er du på rett vei mot det avtalte målet?» Ja – Bra! Nei – Hva kan du gjøre annerledes?

Diskuter hva og hvordan sammen

Før man kommer så langt, kan det være nødvendig å sammen bli enige om oppgavemålene, altså hva som skal gjøres. En brukbar fremgangsmåte omkring dette er å forestille seg hva slags sluttresultat man ønsker seg. En byggmester bør eksempelvis ha en viss anelse om hvordan huset eller hytta vil se ut før han eller hun begynner på arbeidet. Om en slik diskusjon viser seg å være vrien å få til, kan man gjøre det motsatte, altså snakke om hvordan sluttproduktet ikke skal se ut.

I utviklingen av de gode oppgavemålene, trekker Shapiro (2015) frem tre komponenter det er viktig å avklare.
1. Handling: Hvordan man skal gå frem når det gjelder selve handlingene mot målet. Her anbefales det å prate om de forskjellige aktivitetene, kommunikasjonskanaler, underveisvurderinger og ansvarsområder. Et sentralt poeng her er å skape en bevissthet omkring handlingsplanen, slik at man har et utgangspunkt å handle ut ifra.
2. Frister: Dette handler i stor grad om kommunikasjon og informasjon. Å kjenne til når ulike delmål skal være utført, kan skape en behagelig forutsigbarhet for de involverte. I tillegg kan det øke sannsynligheten for at handlingsplanen faktisk blir fulgt og utført. Her kan det være hensiktsmessig å være åpen, realistisk og fleksibel, spesielt om man vet at uforutsigbare hendelser raskt kan oppstå og skape hindringer eller forsinkelser.
3. Beregninger: Hvordan progresjon vil vurderes i forbindelse med det endelige målet, og når man vet at målet egentlig er nådd. Avtalte kriterier på hvordan man skal måle progresjon, samt deltageres egne ansvarsområder, kan igjen skape forutsigbarhet. Det kan for eksempel handle om reduserte kostnasder eller produksjonstid, altså vite når kostnadene eller tidsbruken har sunket til det avtalte delmålet eller det endelige målet. Trikset her er å utarbeide konkrete beregninger medarbeidere opplever at de har ressurser til dekke og kontroll over. Om kravene blir for store, risikerer man at motivasjonen for å gjennom- og fullføre synker.

Bedrifter har ulik kultur

Oppgavemål utgjør derimot kun halvparten av målsettingen. Prosessmål kan ha like stor betydning for kvaliteten på sluttproduktet. Flere bedrifter har forbedringspotensial på dette området, grunnet blant annet en populær misoppfatning om at oppgavemål er av en viktigere karakter enn prosessmål, og en illusjon om at de involverte allerede vet mye og nok om samarbeid. Dersom alle arbeidssettinger var identiske, ville det ikke vært nødvendig å utarbeide prosessmål. Da kunne man overført ethvert prosessmål til enhver setting. Dessverre og heldigvis er det foreløpig variasjon på tvers av og innad i organisasjoner, noe som gjør at prosessmål må sees i sammenheng med organisasjons- og bedriftskulturen.

Kulturbegrepet kan være utfordrende da det ikke finnes én universal definisjon. Bang (2013) definerer det som «organisasjonskultur er de sett av felles normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene, og som kommer til uttrykk i medlemmenes handlinger og holdninger på jobben». Fra dette er det spesielt kultur, normer og virklighetsoppfatninger som er sentrale. Det er noe som er felles delt i bedriften, men også noe som kan variere på tvers av avdelinger og grupper. I tillegg vil kultur være noe som utvikler seg over tid når medlemmene samhandler med hverandre. Her kan utfordringen oppstå i hvordan ta tak i noe som utvikler seg selv. Å utarbeide gode prosessmål kan bistå med dette.

Samarbeide mot resultatet

Shapiro (2015) trekker i den sammenheng frem fire spørsmål man bør gjennomgå.
1. Hvordan det skal føles å samarbeide: Nyttige avklaringer her vil gå på hvordan man skal snakke med hverandre, bruk av titler og grad av autonomi. Når eksempelvis mange personer skal samarbeide over tid, er det vanlig at det oppstår undergrupper. Disse kan utvikle en egen kultur. Å snakke om og kjenne til dette på forhånd, kan gjøre det enklere å håndtere slik undergruppekultur på et senere tidspunkt. Med litt flaks kan man her gjøre det slik at undergrupper blir et nyttig supplement, ikke et vanskelig problem.
2. Hvordan relasjonene skal være: Dette kan nok avhenge noe av nasjonale normer, eksempelvis nasjonens syn på likestilling og demokrati. I tillegg kan man bli enige om hvorvidt all samhandling skal foregå i arbeidssammenheng, eller også utenfor i privat sammenheng.
3. Hva man ønsker å oppnå med relasjonene: Enkelte foretrekker å holde på vennskap og forhold som har oppstått igjennom samarbeidet, mens andre ønsker å avslutte det der og da. Noen vil til og med gå såpass langt og innse at man kan lære noe av hverandre, som man kan ta med seg videre til andre sammenhenger.
4. Hva som verdsettes: Spørsmål her går blant annet på kvalitet, kvantitet eller begge deler. Hvis man ønsker at samarbeidet skal preges av nytenkning eller være konservativ, kan det være hensiktsmessig å diskutere dette på forhånd i fellesskap.

Som en avsluttende kommentar, kan man vel påstå at få går bevisst inn for å utvikle en ukultur i sam- eller prosjektarbeid. Dessverre er ukultur noe man kan gjenkjenne etterhvert som arbeidet går sin gang. Eksempelvis kan man observere at enkelte oppfører seg annerledes enn før, det går en del uhyggelige og ubekreftede rykter og det er en samarbeidsstemning preget av usikkerhet, mistillit og mistenksomhet.

Selvom det kan være fristende å kjempe for å opprettholde en god kultur, kan det noen ganger være en fordel at samarbeidet stanser og går i oppløsning. En utviklende ukultur kan være en god bekreftelse på at noe ikke fungerer, og at man må gjøre dramatiske justeringer for å komme tilbake til status-quo. Formålet med både oppgave- og prosessmål trenger derfor ikke nødvendigvis være å sikre et stabilt samarbeid, men heller å skape en bevissthet omkring hva som skal gjøres, og hvordan det skal gjøres. Så får man ut ifra dette bedømme om man er egnet eller ei til å skape ønskede og avtalte resultater sammen.

Referanser
Bang, H. (2013). Organisasjonskultur – en begrepsavklaring. Tidsskrift for norsk psykologforening, 50, 326-336.

Shapiro, M. (2015). HBR Guide to: Leading Teams. Boston: Harvard Business Review Press.

 

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.