Om noen bare nevner begrepet endring, oppstår det ofte umiddelbart en form for reaksjon blant publikum. Organisasjonsendring har blitt et relativt velkjent begrep, som trolig skyldes at mange virksomheter har en forestilling om at endring må til for å ikke gå under. En kan spørre seg hvor mange som faktisk må endre seg og hvor mange som simpelthen slenger seg på «endringslasset.» Med endring følger det ofte motvilje, både på gruppenivå og individnivå. Et hyppig motargument er hvorfor man skal endre på det som virker. Hva er det egentlig som skaper denne utbredte motviljen overfor endring? I dette innlegget presenterer jeg en teori som kan gi bedre innsikt i hvorfor motvilje og motstand umiddelbart oppstår bare noen nevner begrepet endring.

Teorien jeg vil belyse heter gaveeffekten (Endowment effect) og ble utviklet på 1970 – tallet og utover av forskerne og ekspertene innenfor atferdsøkonomifeltet, Richard Thaler, Daniel Kahneman og Jack Knetsch. For å forstå hva gaveeffekten handler om, ta en titt på figur 1.

FIGUR 1: LIKEGYLDIGHET OVERFOR TO ULIKE VALG (KAHNEMAN, 2011)

Tallet 1 indikerer et nøytralt utgangspunkt, mens A og B representerer to forskjellige, men like gode valg. Fra et praktisk perspektiv inneholder figuren også et argument for viktigheten av å forstå holdning og atferd i forbindelse med endringer.

Her er et eksempel fra Kahneman (2011) på hvordan den virker. Albert og Ben er ansatt i det samme firmaet, deler ofte samme oppfatning av ting og har samme jobb, med lav begynnerlønn og få ekstra fridager. De befinner seg ved punkt 1 i figuren. Firmaet tilbyr dem to forskjellige forbedringer, A og B, og overlater til dem å avgjøre hvem som skal få lønnsøkning på 10.000kr (A) og hvem som får en ekstra fridag hver måned (B). Ingen av dem klarer å bestemme seg, så de avgjør det hele ved å kaste mynt og kron, hvorav Albert får lønnsøkning (A) og Ben får ekstra fridager (B). Etter at det har gått en stund og begge har kommet godt inn i de nye ordningene, kommer sjefen deres tilbake fra et kurs om viktigheten av jobbrotasjon og anbefaler med høy entusiasme at Albert og Ben bytter jobb med hverandre. Motvilje til forslaget om endring oppstår parallelt med når de får høre om det.

På tide med en aldri så liten endring

Hvis man tar utgangspunkt i figuren ovenfor og sjefens energiske oppfatning, bør forslaget om jobbrotasjon gå ganske greit. Fordelene som A og B utgjør er like attraktive for Albert og Ben. I praksis viser det seg derimot å ikke stemme i det hele tatt, og ingen har lyst til å gjennomføre endringen. Hva skyldes så det?

Motvilje overfor endring er svært vanlig. God håndtering er dessverre ikke det samme

Forklaringen på motviljen ligger i hva figuren IKKE tar hensyn til, nemlig Albert og Bens referansepunkt (utgangspunkt) på de forskjellige tidspunktene. I følge en annen teori, prospektteorien, oppfatter mennesker intensiteten av et tap som sterkere enn intensiteten av å få en gevinst. Det gjør eksempelvis vondere å miste 100kr enn godt av å få 100kr. Konsekvensen av dette er en subjektiv holdning om tapsaversjon, altså å gjøre hva man kan for å unngå et tap. Det er denne holdningen er kjernen i motviljen overfor mange endringer.

Hvis vi ser forslaget om endring fra Alberts referansepunkt ved tidspunkt 1, står han mellom A: få lønnsøkning på 10.000kr og B: få 12 ekstra fridager. Når sjefen derimot kommer med roteringsforslaget, har Albert et nytt referansepunkt, A: beholde jobben sin, ingen gevinst eller tap og B: bytte jobb, få 12 ekstra fridager og gå ned i lønn 10.000kr.

Det nye referansepunktet til Albert skaper en subjektiv oppfatning av å tape, siden lønnskutt på 10.000kr er ganske ille. Å få 12 ekstra fridager vil ikke være nok til å kompensere for et såpass stort tap. Når ulempene klart utkonkurrerer fordelene ved en slik endring, er det ingen tvil om at Albert vil ønske å bli værende akkurat der han er. Den samme argumentasjonen gjelder for Ben, som etter å ha innstilt seg på å ha ekstra fridager, ikke vil gi slipp på dem.

Eksempelet om Albert og Ben viser to viktige prinsipper når det gjelder endring og motstand. Det første er at preferanser ikke er stabile, men varierer ut ifra ens referansepunkt. Det andre er at ulempene ved endringer veier mye tyngdre enn fordelene, som gjør at man ganske ofte favoriserer sitt nåværende utgangspunkt. Det betyr ikke at man aldri vil være endringsvillig, men at folk vurderer konsekvensene av endring ut ifra hvor de befinner seg der og da, ikke hva som skjer i framtiden.

Hvem er det egentlig som avgjør om en belønning er god eller dårlig? Tilbyder eller mottaker?

Hvilken praktisk betydning har så dette? Det betyr blant annet at nye ansatte ofte vil være mer fleksible enn veteraner. Når nye ansatte eksempelvis får sitt kontor, har det ikke så mye å si hvor dette er, sammenlignet med bytting av kontor på et senere tidspunkt. Da har man blitt vant til det kontoret man har, og motvilje til å bytte oppstår ganske raskt. Ansatte i åpent kontorlandskap har i teorien ingen faste plasser, men det kan være ganske frustrerende når man kommer kl 8 om morgenen og ser at noen har tatt den plassen man vanligvis sitter på.

Kort fortalt; dersom forslaget om endring oppfattes å innebære et subjektivt tap, forvent knallhard motstand, frustrasjon og negativ kantine– og vannstasjonprat

Motvilje og frustrasjon henger gjerne sammen, ofte fordi de involverte feilaktig ikke vurderer hverandres nåværende utgangspunkt

Referanser

Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus og Giroux

Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv, atferd og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.