Effektive team skaper merverdi sin organisasjon, selve teamet og det enkelte medlem

I enhver organisasjon og virksomhet opprettes team fordi man antar at en oppgave vil kunne løses på en bedre måte enn om man arbeider hver for seg. Uavhengig av hva slags oppgaver det dreier seg om, alt fra å diskutere, ta beslutninger sammen, produsere eller selge noe, utveksle erfaringer, skal teamet medvirke til en kvalitetsmessig god verdiskapning. Teamet som en kollektiv enhet, skal utgjøre en merverdi overfor organisasjon sin, en merverdi som ikke kunne oppstått dersom man arbeidet hver for seg. Denne merverdien kan man dele inn i tre ulike resultatområder; merverdi for organisasjonen, merverdi for teamet og merverdi for det enkelte teammedlem. I dette innlegget går jeg nærmere inn på hva dette handler om, og hvorfor det kan være hensiktsmessig å være bevisst på det.

En måte å vite hvorvidt et team er effektivt eller ei, er å sammenligne målet eller forventningene med de resultatene som er skapt (Mahoney, 1990). Dersom et team i løpet av et kvartal skulle produsert 500 enheter av noe, men klarte kun å levere 250, kan det være en indikasjon på et ineffektivt team.

Effektive team

Richard Hackman (1990; 2002) var en ledende forsker og ekspert på hvordan skape effektive og gode team. Han mente at team skaper resultater på tre forskjellige områder, og at man gjennom disse tre kan avgjøre hvor effektivt et team er. Et effektivt team
(1) Skaper resultater som møter eller overgår forventningene til de som skal motta eller bruke disse, det vil si en merverdi for organisasjonen eller virksomheten
(2) Forbedrer eller vedlikeholder teammedlemmenes evne til å samarbeide fremover, en merverdi for teamet
(3) Medvirker til at hvert enkelt teammedlem trives, motiveres, lærer og utvikler seg fremover, en merverdi for det enkelte teammedlemmet

Bang & Midelfart (2012) anvender begrepet merverdi basert på litteratur fra forretningsstrategi, og beskriver det som en tilleggsverdi en vare eller tjeneste får når den utsettes for en forretningsaktivitet. Det er en verdi som ikke ville ha oppstått dersom teamet ikke fantes. Å arbeide sammen kan av den grunn skape en tilleggsverdi som ikke ville oppstått dersom man løste arbeidsoppgavene hver for seg.

Merverdi for organisasjon

(1) Resultater som merverdi for organisasjonen
Det er lett å se for seg at et team som ikke imøtekommer målene eller forventningene som er satt, ikke vil kunne holde på slik lenge. En ledergruppe må eksempelvis produsere saksresultater som gode diskusjoner og beslutninger, utveksle erfaringer med hverandre og velge hvilken retning de ønsker å styre virksomheten eller organisasjonen mot. Et produksjonsteam må på sin side produsere X antall enheter av noe, og en salgsavdeling må selge X antall enheter til kundene. Slike resultater utgjør en form for merverdi, fordi de påvirker mer eller mindre hvordan organisasjonen presterer. Om noe stanser opp i produksjonsavdelingen, får dette konsekvenser videre innad i organisasjonen, som at salgsavdelingen ikke får solgt mer, som igjen fører til tapte økonomiske inntekter for organisasjonen.

Hvor effektivt et team er basert på resultaene som skapes, kan være ganske greit å måle. Hvis mål eller forventninger ikke imøtekommes, kan det være en sterk indikasjon på at noe må gjøres annerledes i framtiden for å øke effektiviteten. Det forutsetter derfor at teamet på forhånd har avklart hvilke resultater som skal skapes, og hvem som bruker resultatene og av den grunn kan avgjøre om kvaliteten er tilfredsstillende eller ei. For et produksjonsteam vil salgsavdelingen være en aktør som selger det som er produsert, og som er berettiget til å gi en tilbakemelding på dette. For et salgsteam vil det være kunden som er mottaker, og som kan gi en tilbakemelding på kjøpet.

Merverdi for teamet

(2) Samarbeidsevne som merverdi for teamet
Et team begynner alltid med et eller annet slags utgangspunkt for å kunne arbeide sammen. Samarbeidsevnen i et team påvirkes av mange faktorer, som medlemmenes personlighet, ting i omgivelsene, vilkår for å lykkes eller ikke og hvordan de oppfører seg overfor hverandre i gode og dårlige tider. Denne samarbeidsevnen kan bli bedre over tid, men kan også forverre seg. Et effektivt team kjennetegnes derimot av at måten man arbeider på, øker medlemmenes evne til å samarbeide fremover (Hackman, 1990). Dersom medlemmene allerede opptrer på sitt beste, bør man vedlikeholde dette over tid.

En ulempe ved teamets samarbeidsevne, er at det ikke nødvendigvis kan måles på samme som (1) resultatene det skaper. Av den grunn kan det ofte være lett å overse betydningen av samarbeidsevnen (Bang & Midelfart, 2012). En kunde vil eksempelvis ikke kunne bedømme samarbeidsevnen til et salgsteam. Så lenge kunden mottar bestillingen sin, er han eller hun fornøyd.

Samarbeidsevnen blir viktigere desto lenger teamet skal holde på (Bang & Midelfart, 2012). Dersom teamet kun eksisterer for å løse en enkel og lite tidkrevende arbeidsoppgave, vil ikke samarbeidsevnen ha like stor betydning om teamet skal gjøre det motsatte. Dårlig relasjonskvalitet vil på sikt påvirke resultatene som skapes, fordi desto vanskeligere det er å samarbeide, desto vanskeligere blir det å skape noe sammen i teamet. Dette blir særlig viktig om medlemmene er gjensidig avhengig av hverandre for å løse oppgavene sine. For å styrke samarbeidsevnen, ser man at blant annet det å ha en hensiktsmessig gruppekultur, en god lagånd og en høy grad av gruppepsykologisk trygghet er viktig (Bang & Midelfart, 2012).

Merverdi for det enkelte medlem

(3) Utvikling og læring som merverdi for det enkelt teammedlem
Dersom teamet skal være effektivt, må det enkelte teammedlem utvikle seg, lære noe og trives av å delta i teamet. Hva som tilfredstiller det enkelte medlem, vil variere ut ifra flere ting, som kontekst, personlighet, smak og personlige behov. Et medlem kan være storfornøyd med en tommel opp fra de andre, mens et annet må nærmest sitte på fanget til de andre og bli fortalt alt som var bra. Medlemmer som kjenner at deltagelse i teamet gir energi, har bedre forutsetninger for å utvikle seg, enn medlemmer som oppfatter at deltagelse stjeler energi.

Når det gjelder sammenhengen mellom personlig trivsel og jobbprestasjon, er denne noe usikker. Judge, Thoresen, Bono og Patton (2001) oppsummerte store deler av forskningen på dette i en metaanalyse bestående av 254 studier mellom 1949-1999, og konkluderte med at det eksisterer en signifikant, men moderat positiv sammenheng (r = .30) mellom jobbtilfredshet og prestasjon. Det betyr at å trives på jobben, ikke har så veldig mye å si for kvaliteten på den prestasjonen man leverer. I denne forskningen er det samtidig vrient å vite hva som er effekt og årsak; blir resultatene bedre når teammedlemmene er tilfredse, eller vil tilfredsheten øke når resultatene blir bedre?

Forutsetninger, prosesser og resultater som en sirkulær prosess

Bang og Midelfart (2012) hevder at de tre ulike formene for merverdi kan anses som resultater av den samhandlingen som skjer i et team. Team har derimot evnen til å lære av sine feil og suksesser, som gjør at resultatene som skapes også blir til forutsetninger som påvirker prosessene. Det blir med andre ord en sirkuklær prosess, som kontinuerlig påvirker kvaliteten på teamets forutsetninger, prosesser og resultater. For eksempel vet man at team som utvikler en høy grad av gruppepsykologisk trygghet, øker sjansene sine for å drive med kontinuerlig gruppelæring, som i sin tur bidrar til effektivitet i teamet (Edmondson, 1999).

Kort oppsummert bør team som stever etter å være effektive, sikre at de skaper merverdi for
(1) Organisasjonen sin; hvordan er kvaliteten på resultatene som skapes, og hvor tilfredse er mottakerne av disse?
(2) For teamet; hva gjør man for å forbedre samarbeidsevnen, og er det tilstrekkelig høy grad av lagånd og trygghet innad i teamet?
(3) For enkeltmedlemmet; i hvilken grad kjenner hvert enkelt medlem at deltagelse i teamet gir en positiv energi, eksempelvis gjennom tilfredshet, mening, læring, personlig utvikling og engasjemen?

Referanser
Bang, H. & Midelfart, T. N. (2012). Effektive ledergrupper. Oslo: Gyldendal akademisk.

Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44, 45-63. Doi: 10.2307/2666999

Hackman, J. R. (1990). Groups that work (adn those that don’t). San Francisco: Jossey-Bass.

Hackman, J. R. (2002). Leading teams. Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press.

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E. & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, 376-407. doi: 10.1037/0033-2909.127.3.376

Mahoney, T. A. (1990). Productivity defined: The relativity of efficiency, effectiveness, and change. I: J.P. Campbell & R. J. Campbell (red.), Productivity in organizations, 13-39. San Francisco: Jossey-Bass.

 

Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv, atferd og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.