Teamutvikling er et hyppig anvendt virkemiddel for å gjøre team mer effektive. Går man derimot igjennom noe av litteraturen på området, er det fort gjort å gå seg vill og miste motivasjonen til å lese videre. Av og til ser man også at noen teamutviklingsintervensjoner virker lovende på overflaten, men dessverre ikke har noen faktisk virkning. Man ønsker seg heller intervensjoner som endrer på et eller annet i eller ved teamet til noe bedre, ofte noe som varer langsiktig. I dette innlegget trekker jeg fram fem kjennetegn på teamutviklingsintervensjoner som jevnlig viser seg å bidra til nettopp det.

Forskere og eksperter på teamutvikling Marissa Shuffler, Deborah Diazgranados, Travis Maynard og Eduardo Salas (2018) har gjennomgått store deler av litteraturen på teamutvikling. En effektiv intervensjon er noe som endrer på et eller annet tilknyttet teamet til noe bedre. De mener at effektive utviklingsintervensjoner som forbedrer prosesser og prestasjon, har fem kjennetegn ved seg.
1. Intervensjonen er fokusert på et faktisk teamrelatert behov.
2. Intervensjonen er et svar på et nåværende behov i teamet, eller gjennomføres fordi man forutser et framtidig behov i teamet.
3. Intervensjonen involverer aktivt medlemmene i teamet, eller personer utenfor som har med teamet å gjøre.
4. Intervensjonens virkning treffer teamet en eller flere ganger i løpet av teamets eksistens.
5. Intervensjonen gjennomføres på en systematisk, gjennomtenkt og tilpasset måte, avhengig av teamets behov.

Effektive teamutviklingsintervensjoner har 5 kjennetegn
En intervensjon kan også være effektiv dersom den reduserer dysfunksjonalitet
  1. Hva er teamets behov for en intervensjon? Skal en intervensjon virke, må den fylle et behov som teamet ellers ikke ville ha oppfylt. Det kan høres åpenbart ut, men spør man ulike team om hva slags behov de egentlig har, kan det være at noen må tenke seg litt om. Skal intervensjonen eksempelvis fokusere på forutsetninger for teameffektivitet eller prosessene underveis? Skal intervensjonen orienteres mot hele teamet eller bare enkeltmedlemmet?
    Det er verdt å merke seg at intervensjonen kan være effektiv når den forbedrer funksjoner innad i teamet, men også når den reduserer det dysfunksjonelle. Hva man anser som effektivt vil derfor i stor grad avhenge av hva slags behov teamet har.
Hvilke behov har man i dag og hvilke behov vil teamet ha framover?

2. Hvorfor er intervensjonen nødvendig? Punktet overfor handler om det utfallet man sikter mot, men man bør også vite noe om hvorfor intervensjonen egentlig er nødvendig. Behøver man intervensjonen for å dekke et umiddelbart behov, eller gjennomfører man den for å dekke et framtidig behov? Noen intervensjoner fokuserer bare på håndteringen av kritiske utfordringer man vet vil oppstå i framtiden, andre handler om å forsterke noe i teamet som fungerer bra og som man vil ha mer av, mens noen vil konsentrere seg om å løse nåværende problemer før de eskalerer.

3. Hvem er involvert i gjennomføringen av intervensjonen? Noen team velger å gjennomføre utviklingsintervensjoner på egenhånd, andre reiser av gårde til et eller annet sted, mens noen leier inn ekstern hjelp. Hvem som er involvert varierer derfor avhengig av hvordan teamet velger å gå fram. Uansett hvordan man gjør det, viser det seg at å aktivt involvere teammedlemmene har en god effekt. I stedenfor å bli fortalt hva man skal gjøre, er det som regel mer hensiktsmessig å delta aktivt. Man kan også vurdere å trekke inn aktører utenfor teamet, men som samtidig i stor grad samhandler med teamet.

Det kan være lurt å aktivt involvere medlemmene i teamet, også aktører på utsiden som har mye med teamet å gjøre

4. Når er intervensjonen nødvendig? Det er få, om ingen, team som er identiske med hverandre. Etterhvert som teamet driver på, vil det endre seg, vokse og utvikle seg på egne måter for å imøtekomme de utfordringene, forventningene eller behovene det står overfor. Man lærer eksempelvis at man bør oppføre seg på ulike måter overfor de forskjellige teammedlemmene. Skal en utviklingsintervensjon være effektiv, må selve intervensjonen eller dens innhold tas i bruk av teamet minst én gang. Hvis teamet eksempelvis har fått opplæring i et bestemt dataprogram, må programmet faktisk brukes av medlemmene. Team som er i begynnerfasen kan ha et større behov for veiledning fra teamlederen, sammenlignet med team som har gjort noe over lengre tid og vet hvordan noe skal gjøres. Å vite noe om når en intervensjon er nødvendig, kan spare teamet for mye tid og frustrasjon.

Når er intervensjonen nødvendig? Intervensjonen må komme teamet til gode minst én gang
Måten å gjennomføre en utviklingsintervensjon på, avhenger av svarene på de fire andre spørsmålene

5. Hvordan skal intervensjonen gjennomføres? Dette avhenger i stor grad av hva man finner ut av i punkt 3. Utviklingsintervensjoner er ikke noe man bør gjennomføre med mål å bare forbedre prestasjon. Det er istedenfor noe man gjennomfører for å imøtekomme et spesifikt behov hos teamet. Et raskt søk på nettet og man finner haugevis av artikler om ledere og team som drar på tur for å bli bedre. Vinsmaking, badeferie, fjell- og skogstur, klatring, bowling, hinderløype, og så videre. Problemet med slike aktiviteter er at man altfor sjeldent har tenkt grundig igjennom hva er det egentlig man ønsker å oppnå, og hvilke behov er det man vil fylle? Et mangelfult mål med utviklingsintervensjoner ender som regel med at medlemmene oppfatter dem som sløst tid, muligens gøyalt, men bortkastet.
Et konkret svar på hvordan intervensjonen bør gjennomføres, er å ta utgangspunkt i svarene på de fire andre punktene.

Oppsummert utgjør disse kjennetegnene spørsmålene om hva, hvorfor, hvem, når og hvordan. Dersom man kan gi et godt svar på disse, har man et bedre utgangspunkt for å lykkes med intervensjonen, enn om man bare deltar eller gjennomfører noe på et helt tilfeldig grunnlag. Lykke til!

Referanse
Shuffler, M. L., DiazGranados, D., Maynard, M. T. & Salas, E. (2018). Developing, sustaining, and maximizing team effectiveness: An integrative, dynamic perspective of team development interventions. Academy of Management, 12, 688-724. doi: 10.5465/annals.2016.0045

Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv, atferd og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.