Derfor skaper et klart formål i team og ledergrupper merverdi

Det kan være lurt å bli enige om hva og hvor man skal

En felles og delt forståelse av hva man skal i et team eller en gruppe, er en forutsetning for å kunne prestere. Man trenger å vite hva teamet er til for, hva det skal gjøre og hvilke resultater det skal skape. Vet man ikke hva eller hvor man skal, vil det være svært utfordrende for ethvert team og enhver ledergruppe å få til et effektivt samarbeid. I forskningen og praksis ser man at team med et klart formål har bedre forutsetninger for å prestere godt, sammenlignet med team som ikke har det. I dette innlegget beskriver jeg nærmere hva som kjennetegner et klart formål og hvordan man kan utvikle det.

Richard Hackman (2002), anerkjent ekspert på fagfeltet, fant at effektive team og ledergrupper har et felles klart formål som sier noe om hvorfor de er til, og som belyser den merverdien man tar sikte på å skape. Det eksisterer med andre ord en felles delt oppfatning om hvilke mål teamet skal oppnå sammen.

I den sammenhengen argumenterer forskere og praktikere på team og ledergrupper, Bang og Midelfart (2012), for at et klart formål har to viktige aspekter.

Team skal skape gode resultater

(1) Et klart formål sier noe om den merverdien teamet har forutsetninger for å skape
Man arbeider sammen i team ut ifra en antagelse om at man i fellesskap kan oppnå noe mer enn man ville gjort på egenhånd. Det vil være lurt å ha en prat om hva dette innebærer, altså hva man håper å skape sammen som man ikke klarer alene. Det er ingen automatikk i at alle teamdeltagerne har en felles oppfatning om hva man skal og kan få til.

Forsker på team og ledergrupper Katzenbach (1998) fant at en hyppig klisjé som går igjen som formål er «å sørge for at bedriftens forretningsidé og strategier gjennomføres». Selv om et slikt formål kan være nyttig, gir det dessverre ingen føringer for hvilke konkrete resultater som skal produseres. Det skaper ingen kjøreregler, retningslinjer eller strategisk forståelse for arbeidet som skal utføres. Selv om det kan betraktes som et generelt formål, er det heller ingen garanti for at det er overførbart til hvilket som helst team. Man må derfor ta utgangspunkt i det enkelte team og å bli enige om hva dette teamet skal bidra med for resten av organisasjonen.

Bli enige sammen om formålet med konstellasjonen

(2) Et klart formål sier noe om merverdien teamet kan skape for organisasjonen, teamet og enkeltmedlemmet
Mange team, og kanskje særlig ledergrupper, vil som regel være opptatt av resultatene som skapes for organisasjonen. Det er rimelig, for mange organisasjoner måler på en eller annen måte prestasjon hovedsakelig gjennom saksresultatene. 

Ønsker man derimot et dyktig team over lengre sikt, er det sentralt å bli enige om hvilken merverdi man vil skape for teamet og det enkelte medlem. Skal man samarbeide sammen over en lengre periode, er det mange faktorer som vil påvirke hvordan teamet presterer. Eksempelvis å arbeide med de riktige sakene, bygge en høy grad av gruppepsykologisk trygghet og få til gode saksdiskusjoner.

Det er med andre ord ikke kun de produserte saksresultatene som sier noe om hvor godt teamet er, men også om teamet og enkeltmedlemmet over tid utvikler seg i en positiv og ønsket retning.

Et klart formål henger sammen med effektivitet

Hva er sammenhengen mellom et klart formål og et effektivt team?
Ledelsesforskeren Gary Yukl (2010) har skrevet mye om ledelsesteori og at mål som er spesifikke og utfordrende, ofte gir bedre resultater enn mål som er enkle. Man trives i stor grad med mål som er vanskelige, så lenge de ikke overgår ens evne til å løse dem. Hackman (2002) fant at en hovedårsak til at team gjør det godt, er at de har utviklet et klart formål som alle medlemmene har forstått og forpliktet seg til. 

I forbindelse med mål, prosess og resultater, oppstår det noen ganger misforståelser. En hyppig feil er at det ikke eksisterer noen felles forpliktelse på målet og at man kjenner seg detaljstyrt. Stenberg (2014) argumenterer for resultatledelse, som kort sagt handler om at man er fri når det gjelder hvordan man skal oppnå målet. Å holde medarbeidere i hånda gjennom en hel arbeidsprosess kan i noen tilfeller være nødvendig, men for ofte ødelegger dette i større grad enn det hjelper. Det kan for eksempel skyldes at gjennom detaljstyring reduserer man andres ansvars- og mestringsfølelse tilknyttet oppgaveløsing. Poenget å ta med seg er altså å sikre en felles forpliktelse i teamet, og sørge for en høy grad av frihet på prosessene og aktivitetene. 

To forskere som ofte assosieres med mål er Locke og Latham (1990). De fremmer at et klart mål
– gir retning og fokus for oppmerksomhet og innsats
– gir energi til oppgaverelevant aktivitet
– styrker utholdenheten i innsatsen
– har en indirekte påvirkning på resultatene gjennom å lede til aktivering og bruk av oppgaverelevante kunnskaper og strategier.

Et klart formål kan knyttes til flere fordelaktige aspekter

Bang og Midelfart (2012) påpeker at et klart formål kan lede til at arbeidet i teamet blir mer fokusert, som styrker deltagernes motivasjon og vilje til å arbeide med og utføre de aktuelle oppgavene. Et klart formål kan også skape felles oppfatninger blant medlemmene, eksempelvis om hva man skal gjøre, hva er viktig og uviktig og hvilken kompetanse som behøves for å løse bestemte oppgaver. En slik felles oppfatning viser seg å ha stor betydning for å kunne utføre en god jobb. I tillegg vil et klart formål bidra til at det er enklere å korrigere feilgrep. Vet man nøyaktig hvor man skal og hva man skal skape, er det lettere å oppdage når man arbeider feil, for så å kunne justere feilgrepene.

Et klart formål har altså flere viktige aspekter ved seg. Det gjør at ledergrupper og team arbeider hardere og mer målrettet, og det skaper en felles oppfatning av hva man skal. Et klart formål er med andre ord en grunnleggende forutsetning for å kunne prestere godt som et team og ledergruppe, noe de fleste forhåpentligvis vil

Referanser

Bang, H. & Midelfart, T. N. (2012). Effektive ledergrupper. Oslo: Gyldendal akademisk.

Hackman, R. (2002). Leading teams. Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press.

Katzenbach, J. R. (1998). Teams at the top. Unleashing the potential for both teams and individual leaders. Boston: Harvard Business School Press.

Locke, E. A. & Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Stenberg, J. E. (2014). Resultatledelse i teori og praksis. (2. utg.). Asker: Considium Consulting Group.

Yukl, G. A. (2010). Leadership in organizations. (7. utg.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.