Omgjengelige og solidariske organisasjonskontekster

Å gjennomføre endringer innebærer å forstå alle mekanismene som er i spill.

Dersom man ønsker å endre på organisasjoner, er det nødvendig å forstå alle brikkene som er i spill. Å utforske organisasjonskonteksten kan være avgjørende hvis man ønsker å lykkes med å gjennomføre små og større endringer. En omgjengelig eller solidarisk organisasjonskontekst kan kreve forskjellige virkemidler for å kunne bli endret.

Ledelse og grupper må gjennom en skapelsesfase
Når mennesker kommer sammen i grupper for første gang, uten nødvendigvis å kjenne hverandre fra før, kan stillhet oppstå. Medlemmene kan være usikre på hva som skal skje, hva de andre føler eller hvordan man skal uttrykke det man tenker. Det er ikke nødvendigvis noen som umiddelbart brauter ut om hva som er feil, hvordan det skal endres og hvorfor det skal endres. Gruppa er i sin skapelsesfase, med sine muligheter og begrensninger. Før medlemmene kan forsøke å forandre på noe, må de kjenne til gruppedynamikken, egen kontekst og gruppas innflytelse på omgivelsene.

Noe av det samme prinsippet er gjeldende i ledelse og endring. Det kan være lett for en leder å iverksette endringer, men å få gjennomslag, sikre gjennomføring og skape nye resultater kan derimot være noe mer problematisk. En grunn kan være at resten av organisasjonen ikke henger med eller ikke er overbevist om endringenes nødvendighet eller holdbarhet.

Mennesker har et mentalt sett som resulterer i at vi foretrekker å fortsette som vi alltid har gjort, selv om alternative tilnærminger kan både være enklere og mer effektivt. Slike mentale sett kan være et mareritt for ledere som forsøker å drive organisasjonsendring, og særlig om ledelsen hopper over skapelsesfasen. Ledelsen og organisasjonen må tilpasse seg hverandre før man starter endringer, selvom det bare handler om at kaffetrakteren skal stå et annet sted.

Organisasjonskontekst kan passe enkelte bedre enn andre.

Organisasjoner som samfunn
En tilnærming som kan være nyttig er å betrakte organisasjoner eller virksomheter som egne samfunn. Hvert samfunn har egne regler, normer, metoder, tilnærminger, osv. Dette må borgerne i samfunnet lære seg, og det kan ta tid. Samtidig er slik integrering nødvendig for å kunne forstå hvordan de ulike mekanismene i samfunnet fungerer. Det er ikke alltids lurt å forsøke og endre på noe dersom man ikke forstår hvordan helheten fungerer. Man kan derimot forsøke å forstå og lese organisasjoner og samfunn gjennom to kulturelle forhold, solidaritet og omgjengelighet.

Rob Goffee og Gareth Jones trekker frem disse to faktorene som virkemidler for å forstå og lese organisasjonskontekst. Omgjengelighet i organisasjoner omhandler affektive relasjoner mellom de som anser hverandre som venner. Her deler man idéer, verdier og kommuniserer gjennom en felles arena. For partene er det å ha relasjonen viktig i seg selv, altså den opprettholdes ikke av eksempelvis skjulte motiver. Givere er eksempelvis dyktige til å utvikle omgjengelighet i organisasjonskonteksten.

Omgjengelig organisajonskontekst
Omgjengelighet i organisasjonskonteksten har noen potensielle fordeler og ulemper. En betydningsfull fordel kan være at medlemmene trives med arbeidet sitt. Mennesker som trives med det de gjør, tenderer å være mer produktive. En annen fordel er at mennesker i konteksten våger å fjerne sin sosiale maske. Når konteksten klinger ut ifra en positiv og god tone, kan det være enklere å dele og diskutere idéer sammen med andre.

Frykten for å bli evaluert kan være tung.

Frykten for å bli evaluert og kanskje mentalt destruert får ikke fotfeste i en omgjengelig organisasjonskontekst. Den største fordelen derimot er at omgjengelighet skaper en organisasjonskontekst og kultur hvor mennesker hjelper hverandre og ønsker hverandre godt.

En potensiell ulempe med omgjengelighet i konteksten kan derimot være at det blir for mye vennlighet. Det kan bli utfordrende å være ærlig i tilbakemeldingene til hverandre da man ikke ønsker å risikere og såre sine nære relasjoner. I tillegg kan man risikere at omgjengelighet utvikler seg til klikkformasjon. Det innebærer at enkelte kommer bedre overens med hverandre enn andre. Det er i seg selv ikke noe problem for de som klikker med hverandre, men hva skjer med ikke-klikkerne? Og i hvor stor grad bør egentlig ledere klikke med menneskene i organisasjonen? Ledere må ha en balanse mellom sosial distanse og nærhet med resten av organisasjonen. Det kan utvikles i en solidarisk kontekst.

Solidariske organisasjoner
Solidaritet
anses fra et organisasjonskonteksuelt perspektiv som kontrasten til omgjengelighet. Solidaritet har flere likhetstrekk med oppgaveorientert ledelses- og gruppeatferd. Dette omhandler en oppgaveorientert tilnærming mellom både enkeltmennesker, grupper, ledelse og team. Det trenger hverken være vennskapsbasert eller langsiktig. Solidaritet oppstår fordi noen i organisasjonen har felles verdier, idéer eller interesser som de bygger på.

Fordelen med solidaritet i organisasjonskonteksten er at det kan utvikle et intenst fokus på det som skal gjøres. Det eneste som gjelder er å nå målene satt. Det fellesskapet som solidariteten er grunnfestet i, medvirker til rask handling. Man trenger ikke å sette av tid til å diskutere dypt framgangsmåten fordi man er allerede enig om det meste.

Intenst fokus på mål kan både være godt og ondt.

Den største utfordringen med solidaritet er Janis fenomen om gruppetenkning. Hvis ingen i organisasjonen, gruppa eller teamet utfordrer hverandre, kan man risikere å havne i en slags boble hvorav alt virker fornuftig og korrekt. Påvirkninger eller kritikk fra utsiden blir totalt blokkert for gruppa. Dette kan være spesielt farlig for ledere som ikke kritiseres eller stanses før det går galt. Kennedys grisebukta trekkes ofte frem som et symbol på gruppetenkning. For å hindre dette, kan det være lurt å innplementere inn rollen som djevelsens advokat, og veksle seg i mellom hvem som spiller den rollen.

I tillegg kan en solidarisk kontekst hemme hjelpende atferd. Når fokuset kun er rettet mot mål, er det ikke nødvendigvis noen motivasjon for å ellers hjelpe hverandre. Menneskene kan spørre seg hvorfor de skal hjelpe, hva kan man selv tjene på å hjelpe og opptre fra et konkurranse- framfor samarbeidsperspektiv. En slik kultur er ypperlig for taere, men kan være et mareritt for ledere, givere og relasjonsbyggere.

Hva slags organisasjonskontekst skal man da arbeide for og imot? Det er situasjonelt og vanskelig å gi noe konkret svar på. Det spiller ikke nødvendigvis så stor rolle hva slags kontekst man befinner seg i, så lenge man forstår den, er i stand til å endre på den og egne holdninger. Farenivået kan derimot øke dramatisk dersom man forsøker å endre på en kontekst, uten å ha utviklet en gjennomtenkt plan på forhånd. Man bør arbeide på lag med mentale sett, ikke direkte imot dem. En omgjengelig eller solidarisk organisasjonskontekst krever forskjellige virkemidler for å kunne bli endret på. Man kan komme et godt stykke bare ved å forstå nettopp det.

 

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.