Å gjennomføre endringer innebærer å forstå alle mekanismene som er i spill.

Dersom man ønsker å gjøre endringer i en organisasjon, er det nødvendig å forstå de brikkene som er i spill. Å utforske organisasjonskonteksten vil være avgjørende hvis man ønsker å lykkes med å gjennomføre små og større endringer. I den forbindelse kan man skille mellom en omgjengelig eller solidarisk organisasjonskontekst, hvorav begge krever forskjellige virkemidler for å endres.

Ledelse og grupper må gjennom en skapelsesfase
Når mennesker kommer sammen i grupper for første gang, uten å kjenne hverandre fra før, kan stillhet oppstå. Medlemmene kan være usikre på hva som skal skje, hverandres oppfatning og hvordan man skal uttrykke egne tanker. Det er ikke nødvendigvis noen som umiddelbart brauter ut om hva som er feil, hvordan det skal endres og hvorfor det skal endres. Gruppa er i sin skapelsesfase, med sine muligheter og begrensninger. Før medlemmene kan forandre på noe, må de bli kjent med gruppedynamikken, egen kontekst og gruppas innflytelse på omgivelsene.

Noe av det samme prinsippet er gjeldende i ledelse og endring. Det kan være lett for en leder å iverksette endringer, men å få gjennomslag, sikre gjennomføring og skape resultater kan være mer utfordrende. En grunn kan være at resten av organisasjonen ikke henger med eller ikke er overbevist om endringenes nødvendighet eller holdbarhet.

Mennesker har et mentalt sett som resulterer i at vi foretrekker å fortsette slik vi alltid har gjort, selv om alternative tilnærminger kan både være enklere og mer effektivt. Slike mentale sett kan være et mareritt for de som forsøker å drive med organisasjonsendring, og særlig om man hopper over skapelsesfasen. De som gjennomfører endringen og de må påvirkes av endringen, må kjenne hverandres behov og situasjon før man starter endringer, selvom det bare handler om at kaffetrakteren skal stå et annet sted.

Organisasjonskontekst kan passe enkelte bedre enn andre.

Organisasjoner som samfunn
En tilnærming som kan være nyttig er å betrakte organisasjoner eller virksomheter som egne små samfunn. Hvert samfunn har egne regler, normer, metoder, tilnærminger, og lignende. Dette må borgerne i samfunnet lære seg, og det kan ta tid. Slik integrering er nødvendig for å kunne forstå hvordan de ulike mekanismenei samfunnet fungerer. Det er ikke alltids lurt å forsøke og endre på noe dersom man ikke forstår hvordan helheten fungerer. Man kan derimot forsøke å forstå og lese organisasjoner og samfunn gjennom to kulturelle forhold, solidaritet og omgjengelighet.

Rob Goffee og Gareth Jones trekker frem disse to faktorene som virkemidler for å forstå og lese organisasjonskonteksten. Omgjengelighet i organisasjoner omhandler affektive relasjoner mellom de som anser hverandre som venner. Her deler man idéer, verdier og kommuniserer gjennom en felles arena. For partene er det å ha relasjonen viktig i seg selv, altså den opprettholdes ikke av eksempelvis skjulte motiver. Givere er eksempelvis dyktige til å utvikle omgjengelighet i organisasjonskonteksten.

Omgjengelig organisajonskontekst
Omgjengelighet i organisasjonskonteksten har noen potensielle fordeler og ulemper. En fordel kan være at medlemmene trives med arbeidet sitt. Mennesker som trives med det de gjør, tenderer å være produktive. En annen fordel er at man våger å ta av sin sosiale maske. Når konteksten preges av godhet, kan det være enklere å dele og diskutere idéer sammen med andre.

Frykten for å bli evaluert kan være tung.

Frykten for å bli evaluert og kanskje mentalt destruert får ikke fotfeste i en omgjengelig organisasjonskontekst. Den største fordelen derimot er at omgjengelighet skaper en organisasjonskontekst og kultur hvor mennesker hjelper hverandre og ønsker hverandre godt.

En potensiell ulempe med omgjengelighet i konteksten kan være at det blir for mye vennlighet. Det kan bli utfordrende å være ærlig i tilbakemeldingene til hverandre da man ikke ønsker å såre noen. I tillegg kan man risikere at omgjengelighet utvikler seg til klikkformasjon. Det innebærer at enkelte kommer bedre overens med hverandre enn andre. Det er i seg selv ikke noe problem for de som klikker med hverandre, men hva skjer med ikke-klikkerne? Og i hvor stor grad bør egentlig ledere klikke med alle i organisasjonen? Ledere må ha en balanse mellom sosial distanse og nærhet med resten av organisasjonen. Det kan utvikles i en solidarisk kontekst.

Solidariske organisasjoner
Solidaritet
anses fra et organisasjonskonteksuelt perspektiv som kontrasten til omgjengelighet. Solidaritet har flere likhetstrekk med oppgaveorientert ledelses- og gruppeatferd. Dette omhandler en oppgaveorientert tilnærming mellom både enkeltmennesker, grupper, ledelse og team. Det trenger hverken være vennskapsbasert eller langsiktig. Solidaritet oppstår fordi noen i organisasjonen har felles verdier, idéer eller interesser som de bygger på.

Fordelen med solidaritet i organisasjonskonteksten er at det kan utvikle et intenst fokus på det som skal gjøres. Det eneste som gjelder er å nå målene satt. Det fellesskapet som solidariteten er grunnfestet i, medvirker til rask handling. Man trenger ikke å sette av tid til å diskutere framgangsmåten fordi man er allerede enig om det viktigste.

Intenst fokus på mål kan både være godt og ondt.

Den største utfordringen med solidaritet er Janis sin teori om gruppetenkning. Hvis ingen i organisasjonen, gruppa eller teamet utfordrer hverandre, kan man risikere å havne i en slags boble hvorav alt virker fornuftig og korrekt. Påvirkninger eller kritikk fra medlemmer eller fra utsiden blir blokkert. Dette kan være spesielt farlig for ledere som ikke kritiseres eller stanses før det går galt. For å hindre dette, kan det være lurt at noen går inn rollen som djevelsens advokat, og veksler seg i mellom hvem som spiller den rollen.

I tillegg kan en solidarisk kontekst hemme hjelpende atferd. Når fokuset kun er rettet på én ting, er det ikke nødvendigvis noen motivasjon for å hjelpe hverandre. Menneskene kan spørre seg hvorfor de skal hjelpe, hva kan man selv tjene på å hjelpe, og opptre fra et konkurranse- framfor samarbeidsperspektiv. En slik kultur er ypperlig for taere, men kan være et mareritt for ledere, givere og de som er opptatt av gode relasjoner.

Hva slags organisasjonskontekst skal man da arbeide for og imot? Det er situasjonelt og vrient å gi noe konkret svar på. Det spiller ikke nødvendigvis så stor rolle hva slags kontekst man befinner seg i, så lenge man forstår den, er i stand til å endre på den og egne holdninger. Farenivået kan derimot øke dramatisk dersom man forsøker å endre på en kontekst, uten å ha en gjennomtenkt plan på forhånd. Man bør arbeide på lag med mentale sett, ikke mot dem. En omgjengelig eller solidarisk organisasjonskontekst krever forskjellige virkemidler for å kunne bli endret på. Man kan komme et godt stykke bare ved å forstå nettopp det.

Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv, atferd og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.