Fireinndelt organisasjonskube

Organisasjonskultur kan ha stor betydning for hvordan de involverte menneskene tenker og handler

Organisasjonskultur er et omdiskuert, men viktig organisasjonspsykologisk fenomen. Det finnes flere teorier om hva som kjennetegner og fremmer en god organisasjonskultur. I dette innlegget vil jeg trekke frem den såkalte «Double S cube«. Rob Goffee og Gareth Jones beskriver den i sin bok What it Takes To Be an Authentic Leader. Jeg kaller den for en fireinndelt organisasjonskube. Den skiller mellom fire sentrale organisasjonskulturer, hvorav alle har sine potensielle fordeler og ulemper.

Kuben er inndelt etter en vertikal skala om omgjengelighet, samt en horisontal skala om solidaritet. Om du vil vite mer om hva som karakteriserer en omgjengelig og solidarisk organisasjonskontekst, kan jeg henvise til et tidligere innlegg. Kort beskrevet kjennetegnes en omgjengelig kontekst av at menneskene tilknyttet legger stor vekt på relasjonene seg i mellom. En solidarisk kontekst tar utgangspunkt i menneskenes felles interesser og har et sterkt fokus på mål. Både omgjengelighet og solidaritet kan utgjøre fire forskjellige organisasjonskulturer. Disse er nettverkskultur, leiesoldatkultur, fragmentert kultur og felleskultur.

Det finnes mange måter å bygge nettverk på, både gode og onde

En nettverkskultur kjennetegnes av stor grad av omgjengelighet, og lav grad av solidaritet. Her er det fokus på vennskap, relasjoner og samarbeid.

På motsatt side er det stor risiko for utvikling av klikkeformasjon under slike omstendigheter. Enkelte vil komme bedre overens med andre, men det gjør det ikke mindre viktig å ivareta resten av organisasjonen. Snarere tvert imot. I tillegg kan store deler av kommunikasjonen foregår uformelt på tvers av menneskene. Det kan skape en grobunn for negative rykter og sladder og sammenkomster hvorav det kan bli mye prat og lite handling.

Veien til målet

Kontrasten til en slik organisasjonskultur betrakter Goffee og Jones som en slags leiesoldatkultur. Den karakteriseres av høy grad av solidaritet og lite omgjengelighet. En slik kultur preges av stort konkurransefokus, både internt og eksternt. Hvert menneske tilknyttet må kunne stå på egne ben. Den praktiske tilnærmingen er at det kun kan være én vinner. Leiesoldatkultur har flere likhetstrekk med en taerkultur. Det eneste målet er å skape gode og enkelt målbare resultater.

Utfordringen i en slik kultur kan være at de mer vanskelige og målbare variablene nedprioriteres. I tillegg kan et intenst fokus på konkurranse være ødeleggende på lang sikt. Når eksempelvis ledelse handler om å forstå, utvikle og vedlikeholde relasjoner, kan en leiesoldatkultur gjøre det vanskelig å sikre nettopp det. Den psykologiske kontrakten menneskene er bundet til kan oppleves som skadelig eller dårlig prioritert, og organisasjonen kan risikere å miste nøkkelspillere eller oppleve at det er vanskelig å rekruttere gode medarbeidere.

Mye autonomi, mye ansvarliggjøring

En fragmentert organisasjonskultur er lav på både omgjengelighet og solidaritet. Slike kulturer er ikke så altfor vanlige. Samtidig kan man observere tendenser på dette hos virksomheter som er avhengig av outsourcing, offshoring, praktisering av stor grad av hjemmekontor eller individuell ekspertise. Mintzbergs profesjonelle byråkrati kan være et eksempel hvorav en fragmentert organisasjonskultur kan ha verdi. Det er fordi menneskene involvert krever mye autonomi. Stor grad av frihet tilknyttet arbeidet, krever samtidig stor grad av ansvarliggjøring. Enkeltmenneske må levere på de kravene og resultatene det forventes.

Omgjengelighet og solidaritet kombinert

Den siste organisasjonskulturen som inngår i kuben er en felleskultur. Her er det høy score på både omgjengelighet og solidaritet. Det er gjerne innovative og kreative organisasjoner, som Apple, som arbeider ut ifra en slik kultur. Organisasjonen viser stor interesse og engasjement for sine mål, samtidig som samarbeid framfor intern konkurranse fremheves. Stort fokus på mål, relasjoner og meningskaping.

En potensiell utfordring for felleskulturelle organisasjoner, er håndteringen av suksess. Det kan være lett å oppleve at man er uovervinnelig eller for god for konkurransemarkedet. Selvom man gjør det bra, trenger man ikke å bli for høy på pæra.

Organisasjoner vil med høy sannsynlighet veksle mellom disse i ulik grad. Dette kan være en utfordring for ledelsen. Å forstå hvordan, hvorfor og når man veksler mellom disse, kan være en viktig nøkkel i blant annet endringsprosesser. God ledelse innebærer å bruke egne individuelle evner, samtidig som man tilpasser seg organisasjonen i stor nok grad. Slik kan ledere få aksept fra andre mennesker involvert, og nå igjennom med sine interesser.

Et eksempel på slik ledelse er Alexander den store. Han observerte, forstod og tilpasset seg tradisjonene tilknyttet de områdene han tok. Med en slik tilnærming, ble han raskere og enklere godtatt som hersker. De mest effektive lederne og gruppene er de som evner å holde vedlike sin egen unikhet, samtidig som de tar innover seg kulturelle justeringer.

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.