Tidlig ledelse i utvikling

Enkelte unge utøver en naturlig og positiv lederatferd grunnet langvarig positiv utvikling

Det finnes data som støtter påstand om at bestemte oppvekstvilkår påvirker graden man blir leder, både god og vond. Debatten om hvorvidt ledelse er genetisk eller situasjonelt betinget pågår og har pågått lenge. De fleste forskere innenfor dette feltet vil nok akseptere at dette er et både- og forhold. Hvor mange prosent arv eller miljø spiller inn er derimot en annen diskusjon. Den tar jeg heller ikke i dette innlegget. Målet med følgende innlegg er å presentere noe av det eksisterende datagrunnlaget som støtter en påstånd om at det å bli leder begynner i barndommen og gjennom ens individuelle oppvekst. Hvorvidt dette resulterer i god eller vond ledelse, det kan avhenge av vilkårene man utsettes for i ung alder.

Dersom utvikling av ledelsesatferd begynner i barndommen, betinger det at ledelse er noe som kan læres. Det må det for så vidt være, ellers ville ikke handelshøgskoler eller lignende kunne operere. I tillegg ville det vært en trist fakta at ens misnøye med nærmeste leder ikke ville blitt bedre fordi annen ledelse ikke kunne blitt lært. Da måtte medarbeideren selv forsøke å endre egen atferd og innstilling, men det trenger heller ikke å være enkelt.

Ledelse kan altså læres. Neste steg blir så å fokusere på det å utvikle god ledelse. I denne forbindelsen vil jeg bruke transformasjonsledelse (TL) som et eksempel på slik ledelse. Det går kort sagt ut på å lede etter fire i-prinisipper.

  • Idealisert innflytelse: Ledere opptrer som rollemodeller for sine medarbeidere. Bestemte typer av atferd kan bli protoypisk, som imiteres av andre i organisasjonen.
  • Inspirerende motivasjon: Ledere evner å motivere sine medarbeidere til å arbeide for ønskede mål og resultater. Dette har med å gjøre med lederens karisma.
  • Individualisert støtte: Ledere viser en generell omsorg overfor sine medarbeidere. Det innebærer forståelse for at mennesker har behov og følelser. Ledere som er flinke til dette bringer ut det beste i sine medarbeidere. Dette skal ikke være en ren bekymring for medarbeideres velvære. Utøvelsen må formes slik at ledere utvikler sosiale relasjoner som medvirker til ønskede saksresultater i organisasjonen.
  • Intellektuell stimulans: Ledere gir rimelige utfordringer til sine medarbeidere, stimulerer deres kreativitet og innovative ferdighet. Det kan eksempelvis være å sette rimelige og oppnåelige mål som belønner både enkeltindivid og organisasjon. Eksempelvis kan de dyktigste medarbeiderne sette pris på å vise at det umulige er mulig, gjerne på en enkel måte.

Det er samtidig viktig å være bevisst på forskjellen mellom lederutvikling og ledelsesutvikling. Den første handler om å forbedre den individuelle leder, mens den andre fokuserer på hvordan lederen og sin gruppe eller organisasjon kan utvikle god ledelse.

I tillegg er det sentralt å nevne transaksjonsledelse (TA). Dette betraktes av enkelte som en konstrat til TL, men jeg ser det ikke slik. TA har vist seg å fungere utmerket i enkelte arbeidssammenhenger, akkurat som TL har gjort i andre. Kort fortalt deler Bass og Riggio (2006) TA i tre komponenter.

  • Betinget belønning: Skinner anvendte en belønnings- og avstraffelsesstrategi i sin forskning. Operant betinging, assosiasjonstenkning, er i stor grad hva betinget belønning går ut på. Medarbeidere gjør sitt arbeid og får en belønning. Gjør de noe annet enn hva de skal, risikerer de straff. Med andre ord anvender man samme teknikk på sine medarbeidere som man gjør på bikkja. Hopp så får du kjeks.
  • Ledelse ved unntak: Denne formen for ledelse kan karakteriseres som delvis fraværende ledelse. Medarbeidere er stort sett overlatt til seg selv, men ledelsen griper inn dersom det er nødvendig. Det kan eksempelvis være når klager oppstår og ledelsen ser behov for å ordne opp i dette.
  • Laissez-faire ledelse: Dette er en mer ekstrem form for delvis fraværende ledelse. I dette tilfellet er ledelsen helt fraværende. Medarbeidere er fullstendig overlatt til seg selv. En tendens som oppstår under slike omstendigheter, er at enkelte tar på seg rollen som uformell leder. Selvom ledelsen er fraværende, trenger ikke behovet for ledelse å være det samme.

Enkelte momenter i barndom og oppvekst kan korrelere med ledelse senere i livet

Bass og Riggio (2006) har gjennomgått en rekke studier som har undersøkt sammenheng mellom momenter i barndom og oppvekst og evne til ledelse senere i livet. De poengterer at TL deler likhetstrekk med god foreldrestil i at begge fremmer modenhet og overbevisning om positive idealer. Slik stil uttrykker medfølelse overfor andre, oppfordrer til selvstendighet, evne til kritisk tenkning og det å positivt medvirke til andres selvfølelse og mestringstro.

Barling, Kelloway & Zacharatos (2000) fant at tenåringer aktive i idrett som ratet sine foreldre som mer transformasjonsbetinget, ble ratet høyere av sine jevnaldrende og idrettstrenere i uttrykkelsen av TL-atferd. I tillegg ble de ratet høyt som effektive og tilfredstillende teamledere. Dette studiet gir støtte til en påstand om at barn anvender hva de lærer i hjemmet, her i ledelsessammenheng. En god oppdragelse er altså ikke bare viktig for å bli en god samfunnsborger, men også for å utøve lederatferd som medvirker til positive resultater for en selv og andre.

Avolio og Gibbons (1988) referert i Conger & Kanungo (1998), gjorde en sammenligning av TL og transaksjonsledelse. Gjennom kvalitative dybdeintervjuer fant de noen sentrale forskjeller i oppveksten og lederstil. TL kom fra familier som hadde en høy standard og forventning, samtidig som foreldrene var ressurssterke og støttende. Foreldrene ga barna rimelige utfordringer, men var støttende både når de lyktes eller feilet. Et likhetstrekk med ledelse av de dyktigste, hvorav det bør være tillatt å feile, men maksimere lærdom. I tillegg uttrykte barna TL-atferd i skolegangen som en naturlig del av egen atferd. Slik naturlig TL-atferd ble betraktet som et resultat av langvarig utvikling framfor et kortvarig treningsopplegg.

Unge som gir uttrykk for positivt selvbilde, selvtillit og mestringstro, kan hente ut det beste blant sine jevnaldrende

Bass og Riggio (2006) utviklet en tabell for å gi en tydligere oversikt over momenter i barndom og oppvekst som respondentene mente påvirket deres ledelse eller sin nærmeste leders stil.

Inspirerende motivasjonIntellektuell stimulerendeIndividuell støttendeBetinget belønningLedelse ved unntakLaissez-faire ledelse
God oppdragelsesstil fra både mor og farHøyere utdanning hos mor og farHadde en god barndomIngen dataBegge foreldre var likestilte i disiplineringInteresserte foreldre, men visste ikke hva slags karriere barnet ville gå for
Ofte valgt først ved laginndelingTilgang til fulle bokfyller i oppvekstBle i barndommen roset av omsorgspersoner som belønning på ønsket atferdHvis man ødela noe, var det nærmest ingen reaksjon fra foreldrene
Foretrakk lærere som det er vanskelig å få gode karakterer fraSvært interessert i skolegangVariert mellom uinteresstert til svært interessert i skolegangHverken oppfordring eller frarådning til å utvikle god skolegang
Generell god selvtillit Lå litt over gjennomsnitsnivået i egen klasseOpptatt av å bli ansett som en grei og omgjengelig personSjeldent materiell belønning fra foreldre når man oppnådde gode karakterer
Mest frustrert av andre menneskers manglende initiativ Mest frustrert av skrytende menneskerOppfordret andre til å prate om personlige problemer

Oppsummert kan man ut ifra disse studiene se at det er noen korrelasjoner mellom ulike momenter i barndom og oppvekst, som kan ha en påvirkning på lederatferd senere i livet. Samtidig er flere av studiene korrelasjonsstudier, som betyr at årsakssammenheng er vanskelig å konstatere. En generell konklusjon kan muligens være at en opplevd positiv, utfordrende og støttende oppdragelsesstil medvirker til gode utfall, eksempelvis typisk lederatferd.

Referanser
Avolio, B. J. og Gibbons, T. C. (1988). Developing transformational leaders: A lifespan approach. Referert i Conger, J.A. og Kanungo, R. N. (1998). Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness, 276-308. San Francisco: Jossey-Bass.

Barling, J., Kelloway, E. K. og Zacharatos, A. (2000). Development and effects of transformational leadership in adolescents. The Leadership Quarterly, 11, 211-226

Bass, B. M og Ronald, E. R. (2006). Transformational leadership. Psychology Press: Taylor & Francis Group

 

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Fokuserer primært på psykologiske perspektiver på ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *