Empowerment og transformasjonsledelse

Ja til bemyndiggjøring!

Tema om empowerment (bemyndiggjørelse) har fått et solid feste i organisasjonslitteraturen. Hvis man gjør et raskt søk finner man at det er særlig gjennom de siste tjue årene at dette har blitt et diskusjonstema. Det å bemyndiggjøre medarbeidere har gjennom flere studier vist seg å kunne ha en solid effekt. Dette gjelder spesielt for opplevelsen av forpliktelse til organisasjonen, lojalitet og intensjon om å involvere seg. Samtidig er det et skille mellom intensjon om å bemyndiggjøre medarbeidere, å gjøre det og det å gjøre det riktig. Det er lett å si at man driver med bemyndiggjøring, men hva det betyr i praksis kan være en helt annen sak. Et godt utgangspunkt for å gjennomføre god bemyndiggjøring og oppleve nytteverdi av det, kan være å drive med transformasjonsledelse. I dette innlegget går jeg nærmere inn på temaet om bemyndiggjøring, fordeler og utfordringer og setter dette i et perspektiv med transformasjonsledelse.

Bemyndiggjøring går kort sagt ut på å gi autonomi til medarbeidere. Autonomi i organisasjonspsykologisk litteratur fremheves gjerne som det mest ønskverdige blant medarbeidere, men også som det elementet som skaper flest positive utfall. Eksempelvis skriver Dysvik og Kuvaas (2016) at desto mer medarbeidere opplever jobbautonomi, desto mer er de tilfredse med arbeidet, ledelsen, kolleger og muligheter til utvikling. De rapporterer også høyere grad av organisasjonsforpliktelse, høyere grad av indre motivasjon og de presterer bedre. Autonomi gjennom bemyndiggjøring kan altså gi gode utfall.

Når det gjelder transformasjonsledelse har jeg beskrevet dette i et annet innlegg. En grunn til at en slik ledelsesform kan egne seg godt er gjennom individuell støtte og intellektuell stimulans (Bass og Riggio, 2006). I tillegg bør det være et godt tillitsgrunnlag mellom leder og medarbeider for at oppgave- og ansvarsdelegering faktisk skal skje. Det kan være ukomfortabelt å gi viktig ansvar til mennesker man ikke opplever tillit til. Man bør også være komfortabel med at dette er medarbeiderens ansvar, altså må ledelsen evne å ikke unødvendig innblande seg. Dette kan være en stor utfordring for ledere med forvokst kontrollbehov. På en måte kan man si at bemyndiggjøring krever noe av det grunnleggende innenfor laissez-faire ledelse.

Fraværet av ledelse inkluderer fraværet av negative, men også positive sider

Laissez-faire ledelse betraktes som fraværelse av ledelse. Det betyr at medarbeidere er nærmest fullstendig overlatt til seg selv. I stort sett alle organisatoriske sammenhenger har laissez-faire ledelsestype vist seg å resultere i uønskede utfall (Bass og Riggio, 2006). Den fornuftige forklaringen bak dette er det fullstendige fraværet av ledelse. Støtte, diskusjoner og trygghet som ledelse representerer reduseres i laissez-faire. Fordelen derimot er at alt det negative assosiert med ledelsen også forsvinner. Medarbeidere tvinges nærmest til å lede seg selv. Denne fordelen kan man overføre til bemyndiggjøringssammenhenger.

Å lede seg selv betraktes gjerne som superledelse eller selvledelse (Manz og Sims, 2001). Det handler i stor grad om det samme som studenter i høyere utdanningsløp må, å ta ansvar for seg selv. Man kan gjerne anvende ulike atferds- og kognisjonsstrategier for å fremme selvledelse, eksempelvis å observere og vurdere egen atferd i ulike settinger, belønne seg selv når man når egne mål, ta selvkritikk og å implementere belønninger inn i selve oppgaveløsningen. På denne måten kan man se hvordan selvledelse og bemyndiggjøring passer godt sammen.

Å kunne lede seg selv krever evnen til selvrefleksjon

Effektene av selvledelse og bemyndiggjøring er også godt dokumentert. Eksempelvis fant Cohen og Ledford (1994) at mennesker i selvstyrende team var mer effektive i arbeidet sitt enn andre team som ble ledet og kontrollert gjennom tradisjonell styring. Når det gjelder sammenhengen mellom transformasjonsledelse og bemyndiggjøring, finner man i litteraturen også her gode indikatorer.

Jung og Sosik (2002) fant at når transformasjonsledere bemyndiggjorde medarbeidere, forbedret dette teamenes kollektive oppfatning av mestring, som igjen forbedret oppfatninger av effektivitet.

Utfordringen med bemyndiggjørelse kan være at det misforstås eller misbrukes. Misforståelser kan oppstå når ledere forestiller seg at de driver med bemyndiggjøring, men medarbeiderne opplever noe helt annet, eksempelvis styring, innblanding, overvåkning og kontrollering. Grunnen til at en lett kan tro man driver med en ting, men gjør noe annet, ligger blant annet i evnen til selvrefleksjon. Dette er en menneskelig evne som gjerne kan trenes opp, men det er ikke gitt at man automatisk er flink til dette. Enkelte er flinkere til selvrefleksjon enn andre, og det kan være lett å si at man har høy grad av selvrefleksjon. Virkligheten derimot kan være noe helt annet.

Misbruk av bemyndiggjørelse er noe annet. På den ene siden kan ledelsen misbruke bemyndiggjøring til å styre og kontrollere medarbeidere. På den andre siden kan medarbeidere misbruke den tilliten ledelsen viser dem. Det kan særlig være når bemyndiggjørelse anvendes til personlige mål, som ikke stemmer overens med organisasjonens. I verste fall kan medarbeiderens eget mål stå i kontrast med organisasjonens, for eksempel gjennom å sabotere eller ødelegge. Dette kan medvirke til at ledere kvier seg med å bemyndiggjøre medarbeidere. Hvem er det da som får bemyndiggjørelse i organisasjonen?

Desto lavere i hierarkiet, desto flere barrierer for bemyndiggjøring

Howard og Wellins (1994) fant at desto høyere opp i hierarkiet man befant seg, assosiert med status, desto færre barrierer man de for at medarbeidere ble dypere involvert i organisasjonen. Det motsatte fant de blant medarbeidere lenger ned i hierarkiet. Det kan gi mening gjennom at når medarbeidere har arbeidet i organisasjonen over lenger tid, bygger de opp et sosialt rykte og tillit til andre mennesker. «Hun har jeg kjent så lenge at jeg vet at jeg kan stole på henne».

Et annet funn Howard og Wellins (1994) fant var at medarbeidere opplevde å bli stemplet som syndebukker. Da ledere egentlig burde gjennomgå rutiner, prosesser eller systemer, la de istedenfor skylden for hva som gikk galt hos medarbeiderne. Dette medvirket til at medarbeidere unngikk å ta risiko, i frykt for å gjøre feil og bli sanksjonert. Slik ledelse står i kontrast med hva jeg har beskrevet tidligere, særlig med tanke på organisasjoner som tillater feil, men maksimerer læring. I tillegg viste undersøkelser i studiet besvart av ledere og medarbeidere at ledere blåste opp vurderinger av egen ledelsesstil. Det var et stort gap mellom ledernes og medarbeidernes oppfatning av lederne som rollemodeller og teambyggere.

Problemet med å tro at man er flinkere til å drive med bemyndiggjøring enn man faktisk er, er at motivasjonen til å faktisk drive med det forsvinner. Hvis man forteller seg selv at man allerede gjør nok, kan det være vanskelig og motiveres til å gjøre enda mer. I tillegg kommer momentet om selvrefleksjon igjen inn. Når ledernes og medarbeidernes oppfatninger er så forskjellig, kan det være svært utfordrende å bygge tillit eller en god sosial relasjon med store gap som utgangspunkt. Samstemthet kan være et krav for at både tillit og bemyndiggjøring skal ha positiv og ønsket effekt. Det innebærer at man kan samarbeide om å motvirke uheldige effekter som kan oppstå i arbeidslivet.

Å kombinere samarbeid og bemyndiggjøring kan gi positive utfall

Uheldige effekter i denne sammenhengen er de som Bass og Riggio (2006) trekker frem. For det første kan samarbeidet og bemyndiggjøring medvirke til å motarbeidere gruppetenkning. Det er et fenomen beskrevet av Janis (1982) som gruppemedlemmer ukritisk samhandler med hverandre. Det oppstår såpass mye enighet og press for enighet at kritiske innspill uteblir. Bemyndiggjøring kan motvirke dette gjennom at ledere eller gruppeledere intellektuellt stimulerer medlemmene gjennom å utfordre antagelser eller støtte medlemmer som våger å være kritiske til gruppa. Å ha mot nok til å stille seg kritisk, krever en god porsjon gruppepsykologisk trygghet. Det har alle medlemmene, men særlig gruppelederen et ansvar for å opprette og opprettholde.

For det andre kan bemyndiggjøring motarbeidere sosial loffing. Det handler om at enkelte medlemmer ikke opplever at deres arbeid bidrar til helheten, og dermed blir de gratispassasjerer. «Dette kan andre ta seg av». Her kan ledere anvende prinsipper både fra transformasjonsledelse for å synliggjøre enkeltbidrag, men også transaksjonsledelse gjennom betinget belønning for ulike bidrag.

Det kan være lett å komme med unnskyldninger for å snike seg unna

For det tredje må arbeidsmengden delegeres rettferdig og rimelig for at bemyndiggjøring skal ha effekt. Det hjelper lite å oppleve økt grad av autonomi dersom kravene er urimelige. Eksempeler på effektiv delegering kan være å dele problemer, komme med alternative forslag, gi tilstrekkelig informasjon, opprettholde et rimelige personlig ansvar, unngå unødvendig innblanding og anvende delegering som virkemiddel til prestasjon og utvikling.

Avslutningsvis kan det sies at det er fullt mulig å skrive mer om bemyndiggjøring enn dette. Det sentrale med bemyndiggjøring er derimot at medarbeidere selv må oppleve en verdi ved dette, i tillegg til at det må medvirke til å skape gode resultater. Det hjelper lite at ledelsen opplever at de er flinke til å bemyndiggjøre dersom medarbeidere ikke føler det samme. Ledere og medarbeidere må utvikle og opprettholde tillit til hverandre dersom bemyndiggjøring skal skje, men også for å bygge gode sosiale relasjoner med hverandre. Dette medvirker til et godt arbeidsmiljø, konkurransekraft og resultater.

 

Referanser
Bass, M. B. & Riggio, E. R. (2006). Transformational Leadership. (2. utg). New York: Psychology Press Taylor & Francis Group.

Cohen, S. G., & Ledford, G. E. (1994). The effectiveness of self-managing teams: A quasi-experiment. Human Relations, 47(1), 13-43. Doi: 10.1177/001872679404700102.

Dysvik, A. & Kuvaas, B. (2016). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM (3. utg). Bergen: Fagbokforlaget.

Howard, A. & Wellins, H. (1994). High-involvement leadership: Changing roles for changing times. Tenafly, NJ: Leadership Research Institute, Development Dimensions International.

Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies on policy decisions and fiascoes. (2. utg). New York: Houghton Mifflin.

Jung, D. I. & Sosik, J. J. (2002). Transformational leadership in work groups: The role of empowerment, cohesiveness and collective-efficacy on perceived group performance. Small Group Research, 33(1), 313-336. Doi: 10.1177/10496402033003002.

Manz, C. C. & Sims, H. P. (2001). The new Superleadership: Leading others to lead themselves. San Francisco: Berrett-Koehler.

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Fokuserer primært på psykologiske perspektiver på ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *