Ledelse av de dyktigste

De dyktigste medarbeiderne kan kreve en annen form for ledelse

Ledelse er et spennende og følelsesbelagt tema. Å oppleve at ledere behandler en urettferdig kan være en stor påkjennelse. Det er samtidig varierende hvor utfordrende det er å lede enkeltmennesker. Spesielt kan det være skummelt å forsøke og lede mennesker som er faglig dyktigere enn en selv. De dyktige og talentfulle kan ha svært ulike oppfatninger og behov enn man antar. God ledelse kan betraktes som et virkemiddel for å oppnå både delvise arbeidsmål og mer avanserte strategiske mål. For å lede de dyktigste og mest talentfulle, bør man forstå at dagens ledelse i stor grad handler om å mestre det sosiale samspillet. Disse menneskene kan kreve en annen lederstil enn andre medarbeidere. Dette innlegget byr på noen råd og tips i hvordan det kan gjøres.

Goffee og Jones (2009) skriver om hvordan man kan lede sine dyktigste og mest talentfulle mennesker. De hevder at et viktig prinsipp er å forstå at disse menneskene sjelden trenger ledelse. De har derimot et større behov for veiledning og anerkjennelse av eget ego. God veiledning innebærer flere av de samme faktorene som god ledelse, eksempelvis tydelig kommunikasjon og ærlighet. Utfordringen er å veilede dem i ønskelige resultaters retning, og unngå å havne på villspor. En måte å unngå villspor på, er å vise ulike grader av ydmykhet.

Rimelige grad av ydmykhet kan resultere i positive utfall

Ydmykhet betraktes av forfatterne som en sentral egenskap i veiledning av organisasjonens dyktigste. Det handler om å forstå hvilke roller man må spille og unngå i sosial samhandling. I tillegg det å være bevisst på de konfliktene det er nødvendig å ta, men også de man enkelt kan spare hverandre for. En leder som med innstillingen «Jeg skal alltid ha rett» kan oppleve store vanskeligheter med å lede og veilede sine medarbeidere. Enighet om mål vil også være nødvendig, men hvordan man når det kan man gjerne ha ulike oppfatninger om. Ledelsens tilnærming til målet behøver ikke alltids å være den eneste riktige.

Aksept for flere veier til målet handler så om respekt for forskjellig kunnskapsområder. Å veilede de dyktigste handler ikke om å være eller bli smartere enn dem. Fokuset bør heller orienteres mot hvordan kan man gå fram for å gjøre disse mer produktive i det de gjør.

Det kan være avgjørende å tidlig sette en toleransegrense for å unngå maktmisbruk

Samtidig er det verdt å nevne at disse menneskene kan oppleve stor grad av makt og innflytelse. Når de er bevisste på hvor avhengig organisasjonen er av dem, kan de stille spesielle krav. For ledere kan dette være en vrien situasjon, men det finnes måter å håndtere det på. En anbefalt vei handler om forebyggende tiltak. Å etablere en toleransegrense tidlig i enhver prosess kan medvirke til en tydelig oppfatning om hvordan organisasjoner ønsker å ha det. Å vite hvor grensa går for forskjellige typer av atferd eller hvordan man håndterer uoverensstemmelser, kan spare organisasjonen for unødvendige problemer. Å veilede de dyktigste krever derfor ledere som både uttrykker ydmykhet og tøffhet til rett tid.

I praksis kan dette fungere i noen tilfeller. Nå er det jo også slik at ikke alle ledere vet hvordan man viser ydmykhet og tøffhet. En annen evne som Goffee og Jones (2009) trekker frem er situasjonssaning. Det handler om en forståelse av sosial kontekst, hvordan denne virker og når den endrer seg. Når den forandrer seg, kan man vurdere om man selv må tilpasse seg ved å innta en annen rolle. I tillegg innebærer det å lytte til det som blir sagt, men også det som forblir stille. Hvis man kvier seg for å fortelle noe høyt, eksempelvis en dårlig nyhet, kan det være mer fristende å forholde seg stille. Samtidig kan den dårlige nyheten ha viktig informasjon som ledelsen har behov for å vite.

Goffee og Jones (2009) har laget en oversikt over hva ledere bør gjøre og ikke gjøre i veiledning av de dyktigste.

Å gjøreÅ unngå
Forklare og overtaleFortelle hva folk hva de skal gjøre
Bruke kunnskapBruke hierarki
Gi rom og ressurserÅ la dem utbrenne seg
Fortelle hvaFortelle hvordan
Tidlig sette tydelige grenser og enkle reglerSkape unødvendig byråkrati
Gi rimelig tidÅ innblande seg
Gi anerkjennelseGi jevnlig tilbakemelding
Oppfordre til å lære gjennom å sine feilTrene opp
Beskytte fra unødvendigheterEksponere dem for politikk
Gi rimelige utfordringerBygge et Elfenbenstårn
Tydelig kommunikasjonOpptre nedlatende eller manipulativ
Skape en galakseRekruttere en stjerne
Veilede og tilknytteÅ selv ta all anerkjennelse

Nedenfor er noen korte forklaringer på de ulike punktene.

Forklaring og overbevisning kan fungere bedre enn manipulasjon

Forklare og overtale: Hvis man kan mer om en spesifikk sak enn en annen, er det ikke alltids like morsomt å bli fortalt hva man skal gjøre. En bedre tilnærming kan heller være å forklare noen få overordnede mål, men fritt gå fram mot disse. Ledelseskommunikasjon, unngå kommandering, diktering eller kontrollering.

Bruke kunnskap: Desentralisering tenderer å bli positivt mottatt av medarbeidere. Dette avhenger selvfølgelig av type av organisasjon, men samtidig foretrekker mennesker å selv kunne ta viktige beslutninger. Beslutninger bør derfor tas ut ifra kunnskap framfor hierarkisk posisjon. Kunnskapen kan være supplerende, altså at man supplerer saker med hverandres kunnskap. Alternativt kan den være utfyllende, hvorav man har ulike kunnskapsområder, men samtidig verdsetter dette.

Gi rom og ressurser: De dyktigste ønsker å få arbeidet gjort. For å få til dette, trenger de både nok rom og ressurser. De fleste medarbeidere i ulike avdelinger ønsker nok ressurser, men en gjenganger hos de dyktigste er at de mener at deres eget arbeid er viktigst. Andres arbeid kommer lenger ned på prioriteringslista. Disse ønsker ikke å bruke tid på å skaffe nødvendige ressurser fordi det distraherer dem fra å gjøre det de virkelig ønsker. Hvor oppgitt blir ikke Martin Beck når han må diskutere med administrasjonen framfor å jakte på kriminelle? Når de dyktigste har det de trenger, behøver de sjeldent ytterligere motivasjon.

Fortelle hva: Dette handler om respekt for menneskers kompetanse og unike kunnskap. De dyktigste kan selv foretrekke å finne egen vei til avtalte mål. For ledelsen vil dette da innebære å bli enige om felles mål, men overlate resten til medarbeiderne. «Dette ønsker jeg gjort, hvordan du gjør det er opp til deg».

Tidlig sette grenser: Dette har jeg allerede vært inne på, se lenger opp i innlegget.

Medarbeidere har spørsmål. Derfor må man ha tid til å besvare dem.

Gi rimelig tid: Man kan argumentere for at tradisjonell ledelse i noen grad har handlet om å fremstå som mer kompetent enn man er. Å si de rette tingene til rett tid er en ting, men å faktisk forstå og handle er noe annet. Jeg tror ikke at dagens ledelse kan bygge på noe slikt. Det er mye fokus på åpenhet og ærlighet i ledelse, samt det å åpne munnen når noe er usikkert. Et sentralt element blir derfor å sette av tid for spørsmål og svar. «Dette kan du mer om enn meg. Kan du forklare?» bør være helt greit.

Gi anerkjennelse: De dyktigste kan he en nær kobling mellom identitet, hva de kan og hva de gjør. Derfor kan anerkjennelse av prestasjon være ekstra viktig. Å se navnet sitt på ei ønskelig liste kan ha stor positiv effekt. Hvordan anerkjennelsen gir kan ha betydning. Å bli hyppig anerkjent av en leder man opplever som ubrukelig, trenger ikke å ha stor verdi. Anerkjennelse fra dyktige medarbeidere og kunder kan derimot ha høyere kvalitet. Det trenger heller ikke å koste mye. Å spise sammen i lunsjen kan være en form for anerkjennelse.

Å lære av feil: Hvis man ønskser å åpne for kreativitet, bør man tillate det å gjøre feil. Det vesentlige blir om man klarer å lære av tidligere feil eller om man fortsetter å gjøre dem. Ledelsens oppgave blir her å sørge for at de dyktigste lærer av feilene sine.

Unødvendig papirarbeid kan være en hindring for enhver medarbeider

Beskytte fra unødvendigheter: Dette har likhetstrekk med å sørge for tilstrekkelige ressurser. De dyktigste ønsker å drive med sitt og lite annet. Administrasjon kan oppleves som en forstyrrelse i det daglige arbeidet. La de dyktigste gjør det de selv ønsker og fjern unødvendige hindringer, som eksempelvis papirarbeid.

Rimelige utfordringer: Holdning som «alt er mulig» trenger ikke å slå godt an hos de dyktigste. Disse har et ønske om å bevise det motsatte, altså det umulige. De kan være på sitt beste når de arbeider med tøffe utfordringer hvor de får brukt talentet sitt.

Tydelig kommunikasjon: Jeg har allerede nevnt at tydelig kommunikasjon er viktig i enhver form for ledelse. Ledere bør være tilfredse med egen ekspertise for å kunne lede andre. Usikkerhet hos ledere kan spre seg over til andre. Dårlig kommunikasjon kan resultere i misforståelser og frustrasjon.

Skape galakse: De dyktigste ønsker å arbeide med mennesker som har likhetstrekk med dem selv. Selektering bør dermed ta hensyn til slike behov. Om man ansetter en stjerne, bør stjernen kunne arbeide med resten av organisasjonen. En stjerne alene trenger ikke nødvendigvis å oppnå noe betydelig.

Å fordele anerkjennelse framfor å ta alt selv.

Veilede og tilknytte: Dette handler om å få hele teamet med, ikke bare enkeltindividet. Når positive utfall oppstår, skyldes det som regel utfordrende, hardt og godt samarbeid. En talsperson bør derfor fordele anerkjennelsen. En leder som tar alt selv, tror jeg ikke kommer særlig langt.

Oppsummert kan man si at det å lede de dyktigste kan være en utfordring. Det er særlig grunnet andre behov og ønsker sammenlignet med tradisjonell ledelse. De dyktigste kan ha større behov for annen type veiledning. Det kan være problematisk for både medarbeider og leder. En løsning er kanskje å prøve og feile her også? Dette finner du mer om i Rob Goffee og Gareth Jones (2009) Clever: Leading Your Smartest, most Creative People.

 

 

 

 

 

 

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Fokuserer primært på psykologiske perspektiver på ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *