Å ta personlige risikoer som leder

Å vise sårbarhet; hva kan det resultere i?

Å bry seg om arbeidet man utfører kan ha stor betydning for utfallet. Dette er særlig viktig i ledelsessammenheng grunnet deres signifikante funksjon i virksomheten. Ledelsen kan sette kursen virksomheten skal ta, ta nødvendige beslutninger gjennom medvirkning og opptre som innflytelsesrike rollemodeller. Samtidig kan det å bry seg om noe gjøre en sårbar. Det finnes mennesker i blant oss som gjennom ulike grunner og dårlige erfaringer har spesialisert seg på å spre gift. Det viser noe av viktigheten bak å forstå forskjellen mellom å vise små sårbarheter og de store feilene, men også når, hvor og hvordan. Gjennom å vise egne småfeil, kan ledere gi uttrykk for en menneskelige del. Ledere vil gjøre feil fra tid til annen, men det er kanskje de dyktigste som klarer å bruke småfeilene til sin egen og virksomhetens fordel.

Å bry seg om arbeidet man gjør er en del av ens indre motivasjon. Det betyr kort sagt at man utfører en oppgave eller arbeider mot et mål, fordi det gir en indre glede. Goffee og Jones karakteriserer dette som tøff empati. Det innebærer at ledelsen gir mennesker hva de trenger, framfor hva de vil ha. Mye av litteraturen om emosjonell intelligens og organisatorisk empati, handler i stor grad om å ta vare på sine medmennesker. Det er naturligvis viktig at man har det godt i arbeidet, men samtidig finnes det en grense for hvor mye virksomheter skal gjøre og bry seg om enkeltindiviet. Man kan raskt tråkke over grensen for hva som er greit og ugreit. Hvis ledelsen alltid gir mennesker hva de vil ha, framfor det de faktisk trenger, ser jeg for meg en ganske bortskjemte gruppe medarbeidere. Det er heller ikke usannsynlig at resultatene uteblir i et slikt miljø. Tøff empati handler dermed om respekt for individet, oppgaven og delte måloppfatninger.

Når, hvor og hvordan vise sårbarhet

Et vesentlig skille i ledelseslitteraturen går mellom transaksjonsledelse og transformasjonsledelse. Kort beskrevet går den første ut på at man belønner ønsket atferd, men ikke noe mer. Hvis lederen sier hopp, så hopper medarbeiderne og får en godbit. En slags sosial transaksjon, hvorav arbeidskraft byttes mot belønning. Den andre handler mer om felles oppfatninger, gjensidig respekt for hverandre og ta hensyn til enkeltmennekset. Ledere er rollemodeller for sine medarbeidere. Innenfor begge disse tilnærmingene står visjoner og mål sentralt. Å ha og følge sterke visjoner er hva som kan gjøre ledere sårbare. Gjennom å vise hva man virkelig bryr seg som, åpner man seg for sine omgivelser. Gode ledere forstår dette og er bevisste på hva som påvirker omgivelsene. De vet når, hvordan og hva de skal vise.

Å åpne seg og vise at man er villig til å ta risikoer, kan være en vei til å oppnå respekt. Hvis man som leder ønsker å nå mål, skape indre motivasjon hos sine medarbeidere og samarbeide, er respekt nødvendig. Et godt eksempel på det er gjennom militæret. Meniger kan være flinke til å innad diskutere befalet, både sterke og svake sider. De danner seg inntrykk som medvirker til graden de respekterer befalet. Eksempelvis den barske sersjanten som ikke har peiling på relasjonell ledelse og behandler de under seg som søppel, og kapteinen som virkelig kan sakene sine og jevnlig arbeider for gjensidig respekt for å kunne skape gode resultater sammen.

Faren og fordelene ved å vise følelser

Mange ønsker å skape gode resultater sammen, men samtidig er det noe som hindrer dem. Hindringer i å ta personlige risikoer er relativt vanlig i både arbeids- og hverdagsliv. Man vet at det finnes mennesker som enkelt utnytter ens sårbarheter til egen fordel. I slike situasjoner bruker vi våre psykologiske forsvarsmekanismer for å beskytte oss. Samtidig som vi gjør det, lukker vi oss for andre. Vi ønsker ikke at andre skal true vår selvoppfatning. Dermed gir vi dette en subjektiv verdi, og det er vi villige til å forsvare. Det vesentlig blir derfor å forstå hva, hvordan og når man viser sårbarhet. Det handler om å vise kvaliteter som gjør en attraktiv og spennende framfor å bli et offer. Goffee og Jones mener at feilen flertallet gjør, er å ikke vise nok. De gir noen grunner til hvorfor det kan være slikt.

For det første består toppen av flere organisasjoner av introverte mennesker. Å være mindre motivert til å samhandle med andre, gir færre anledninger til å vise hvem man virkelig er. Å anta at alle ledere er ekstroverte personer som elsker å prate og uttrykke seg, kan være skummelt. Samtidig kan det være uenighet mellom lederen og medarbeidere om hvor mye sårbarhet som vises. Partene kan sitte på helt ulike oppfatninger av hverandre.

For det andre skaper kunnskapsøkonomien et økende antall spesialister innenfor teknologi eller avgrensede kunnskapsområder. Det er ingen garanti for at spesialister innen et fagfelt evner å håndtere det relasjonelle, som er et av flere kriterier i ledelse. Utfordringen kan være at spesialistene er så oppslukt i sitt eget kompetanseområde, at de glemmer den sosiale samhandlingen med resten av organisasjonen. Dette er forståelig da spesialister kan komme fra miljøer hvor man blomstrer sitt personlige ego og mottar flotte belønninger for sitt eget talent. Ledere kan gjerne være kjempedyktige innenfor et bestemt fagfelt, men evner man ikke det relasjonelle, kommer man ikke nødvendigvis særlig langt.

For det tredje har strengere økonomi og det som medfølger påvirket organisasjoner og dets medlemmer. Folk har måttet slutte, blitt sagt opp, bedt om å arbeide hardere og lengre og sett sine kolleger gå. Fra et økonomisk perspektiv kan dette være den nødvendige veien å gå, men det stemmer ikke nødvendigvis med det psykologiske. Å reforhandle den psykologiske kontrakten kan resultere i kynisme, forræderi og mistillit. Alle disse tre står i kontrast med hva som fremmer personlige risikoer og det å vise sårbarhet. Når man vet at virksomheten nedbemanner, kan det være lett å fokusere på egen overlevelse framfor andres.
Som Gustave Le Bon skrev «By the mere fact that he forms part of an organised crowd, a man descends several rungs in the ladder of civilisation. Isolated, he may be a cultivated individual; in a crowd he is a barbarian – that is, a creature acting by instinct»

Å vise sårbarhet behøver altså ikke å være lett eller vanskelig. Det har mye å gjøre med hvor trygg man føler seg i den rollen man har og hvorvidt man forstår det situasjonelle og relasjonelle. Gode ledere vet når, hvor og hvordan de skal uttrykke bestemte sårbarheter og menneskene rundt dem setter pris på det. At noen viser sårbare sider til andre, kan være en god tillitserklæring, og tillit kan være avgjørende i utvikling av respekt og måloppnåelse. Goffe og Jones skriver mer om betydningen av å ta personlige risikoer i Why Should Anyone be Lead by You?

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.