Hvis du noen gang har deltatt i teamarbeid, har du garantert kjent på både gleden og irritasjonen som kan oppstå i ulike situasjoner. Situasjoner som kjennes godt, altså følelsen av herlig teamarbeid og at man virkelig får til noe sammen med andre, kalles prosessgevinster. På motsatte side er situasjoner hvor det ikke går slik det helst burde, også kjent som prosesstap. I ethvert team vil det være mer eller mindre av disse to prosessene. Samtidig ser man at det ofte er tre overordnede aspekter i et team hvor disse prosessene gjør seg gjeldende. Formålet med dette innlegget er å belyse disse tre, samt gi noen tips for hvordan man kan fjerne prosesstap og fremme prosessgevinster i team.

Sosialpsykologen Ivan Steiner (1972) er kjent for sitt viktige forskningsbidrag innen gruppe- og teamdynamikk. Det er i denne dynamikken Steiner hevdet at prosessgevinst- og tap blir aktuelt. Prosessgevinster er det som skaper synergivirkninger. Disse oppstår når man samhandler på en måte som forsterker lagånden og samarbeidet, samt utvikler enkeltmedlemmets kunnskap og evner. Gjennom dette skapes det altså noe nytt som teamet kan ta i bruk, som ikke eksisterte i forkant. På motsatt side er prosesstap ineffektivitet eller interne sammenbrudd, som hindrer teamet i å utføre hva det er satt til å gjøre og/eller forverrer kvaliteten på resultatene. Prosesstap oppstår ofte når man opptrer på en måte som virker ødeleggende for seg selv, for de andre i teamet og/eller for selve teamet.

Når det gjelder hvordan disse to kan påvirke teameffektiviteten, hevdet sosial- og organisasjonspsykologen Richard Hackman (2002) at det er tre aspekter hvor disse prosessene særlig kommer til uttrykk. Disse er (1) innsatsen medlemmene legger i samarbeidet, (2) hvorvidt den framgangsmåten man har passer teamets formål og oppgaver og (3) medlemmenes kunnskap og evner.

(1) Medlemmenes innsats. Å sette sammen et team er en ting, og det er noe annet å få det til å fungere. Å finne ut hva man skal gjøre, hvilke kjøreregler man skal ha og hvilke saker man skal bruke energi på, krever tid og innsats for å avklare. Et prosesstap som kan oppstå i denne forbindelsen er det man kaller sosial loffing eller sosial unnasluntring, en tendens til å lene seg tilbake og la de andre gjøre grovarbeidet. Dette skjer fordi det enkelte medlems bidrag oppfattes som lite synlig, og man kjenner i mindre grad på et ansvar for resultatene fordi det er så mange andre som heller kan ta det ansvaret. La to lag konkurrere i tautrekning, så kan sosial loffing ganske fort oppstå.

Antallet unnasluntrere er det flere enn nok av.

Dette behøver ikke i seg selv å utgjøre et stort problem. Kompensasjonseffekten dreier seg for eksempel om at produktiviteten øker fordi noen medlemmer arbeider enda hardere for å kompensere for andres mangel. Situasjoner hvor det derimot kan bli et problem er hvis hele teamet mister motivasjonen til å stå på. Dette gjelder særlig for store grupper som utfører rutinemessige, enkle eller kjedelige oppgaver. For mange unnasluntrere vil negativt påvirke de andre medlemmene. Da vil man stå overfor et motivasjonstap, som forstyrrer gruppedynamikken, skaper interne konflikter og blir et tidstyveri. Sosial loffing blir da et prosesstap fordi tapet av motivasjon ødelegger for hele teamet.

På motsatt side kan prosessgevinster oppstå som en virkning av medlemmenes gode innsats. Sannsynligheten for dette økes når man forplikter seg til å samarbeide i teamet, kjenner på stolthet av deltagelse og legger ned noe ekstra innsats for å lykkes. Da utvikles det en solid lagåndfølelse, og holdningen blir at dette skal vi få til og løse sammen. Dette er en sterk gevinst som kan ha stor betydning for medlemmenes motivasjon og lyst.

(2) Framgangsmåte. Dette kalles også prestasjonsstrategi, og dreier seg om teamet har blitt enige om hvordan det eksempelvis skal løse en oppgave. Ofte vil arbeid som er eller ligner på noe man har gjort før, styres av en vane- eller rutinepreget tilnærmingsmåte. Har man i 25 år fylt ut reiseregninger på papir, er det ikke gitt at man automatisk vil gå over til digital utfyllelse. Det kjente utgjør en oppfatning av kontroll, noe de fleste av oss trives godt med. Fordelen er at man slipper å bruke tid og krefter på å finne ut hvordan man skal gå fram, fordi det man har gjort før kan fungere igjen. Utfordringen er derimot at ting kan endre seg uten at man legger merke til det og/eller at man velger å ikke tilpasse seg, slik at noe som har blitt forenklet nå gjøres på en unødvendig tungvint måte.

Vaner kan være uheldige og gunstige.

Dette er særlig en utfordring hvor det er selve vanene og/eller rutinene som gjør det vanskelig å endre måten noe gjøres på. Man kan gjerne ha kjennskap til fordelene ved å gjøre noe annerledes, og til og med ha en plan om hvordan en endring skal skje, men så svikter det på gjennomføringen. Etterpå blir det nye evaluerings- og planleggingsmøter, og det samme gjentar seg. Dette mønsteret er et klassisk eksempel på et prosesstap, som skaper både frustrasjon og ineffektivitet hos alle berørte parter.

Å kjempe imot utviklingen av vaner er en ofte håpløs kamp. Mer hensiktsmessig er det å utarbeide gode vaner gjennom å finne nye og innovative måter å gjøre ting på. Det kan dreie seg om å undersøke etter løsninger i omgivelsene utenfor teamet, og så bli enige om hvordan bruke disse på en best mulig måte. Når en slik undersøkende og nysgjerrig framgangsmåte blir en rutine og vane, kan det utgjøre en prosessgevinst. Man anvender teamet til å finne og bli enige om nye måter å gjøre noe på, som ikke eksisterte i forkant og som man ikke ville funnet ut av uten å ta i bruk teamet.

3. Medlemmenes kunnskap og evner. Det er en ganske kjip følelse å kjenne at man ikke får brukt kunnskapen sin eller evnene sine i teamet man deltar i. Dette kan det være ulike forklaringer på, eksempelvis posisjon i organisasjonen, alder, kjønn og/eller personlighetstrekk. Årsakene er en side av saken, men noe annet er problemet om at teamet ikke får brukt de viktigste ressursene sine, altså medlemmene, som utgjør et solid prosesstap.

Det er heller ingen garanti for at enkeltmedlemmers kunnskap og evner blir anvendt selvom teamet kjenner til disse. Fristelsen for å dulte etter lederen eller andre med høy sosial status kan bli stor, selvom man vet at dette arbeidet kan andre løse på en atskillig bedre måte.

Prosessgevinsten kan derimot være kontinuerlig gruppelæring, hvor man innstiller seg på at i dette teamet kan alle mer eller mindre lære noe av hverandre. Det betyr at medlemmene kan lære hverandre og av hverandre, men også øke den totale kunnskapsmengden i selve teamet. Et kjennetegn på et velfungerende team er jo at de produserte resultatene er gode, at det enkelte medlem får noe positivt ut av å delta i teamet og at teamet som en helhet utvikler seg over tid (Hackman, 1990, 2002). Kontinuerlig læring er av den grunn en sterk prosessgevinst som mange team vil ha svært god nytte av både på et kort- og langsiktig perspektiv.

Minimer prosesstapene og maksimer prosessgevinstene.

Oppsummert er det altså tre sentrale aspekter i team hvor prosesstap og prosessgevinster har grobunn for å vokse opp fra. Det er ingen tvil om at team som klarer å redusere andelen prosesstap og øke andelen prosessgevinster vil gjøre det bra på flere områder. Det gjelder ikke bare for resultatene som teamet skaper, men også for det enkelte medlem og hele teamet. Og disse tre målene er jo ofte hovedårsaken til at man faktisk har valgt å gå sammen i et team.

Referanser:
Hackman, J. R. (1990). Groups that work (and those that don’t). San Francisco: Jossey-Bass.

Hackman, J. R. (2002). Leading Teams. Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press.

Steiner, I. D. (1972). Group process and productivity. New York: Academic Press.

Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.