To ledelsesutfordringer

Man må både ha og bruke kunnskap

Ledelse mener jeg er et av de mest spennende temaene innenfor organisasjonspsykologien. Det har vært forsket på og praktisert i mange år, uten at noen har kommet frem til én bestemt fasit. Selv tviler jeg på at det vil være mulig å utvikle én stabil og overførbar ledelsesfilosofi i et marked som stadig endrer sine krav og forventninger. I dette innlegget vil jeg presentere to av de mest hyppigste utfordringene dagens ledere står overfor.

Et viktig poeng ved ledelse er å anse det som en handlingsdisiplin. Det er mange aktører som har forskjellige forventninger til ledere. Eksempelvis har styret forventninger om at strategiske mål skal oppnås og at det skapes tilfredsstillende resultater ut ifra dette. Medarbeidere som ikke inkluderes i strategi, får derfor ikke noe grunnlag for å dele de samme forventningene. Da blir det rom til andre forventninger, som at ledere skal være venner og at man kun har det morsomt på jobben. Slikt kan fungere i enkelte sammenhenger, andre ikke. Allerede her kan man ymse noen sentrale utfordringer innenfor ledelsesdisiplinen. Her kommer to jeg mener er helt sentrale i dagens organisasjoner.

Tilgang på informasjon og kunnskap
Før internett ble allmenneie, kan det nok stemme at lederen noen ganger hadde mest kompetanse på flere områder. Slikt satte lederen i en høyere maktposisjon gjennom å forhåpentligvis vite mer enn sine medarbeidere. Med et slikt utgangspunkt kunne lederen styre på de måtene han eller henne anså som best, uten å nødvendigvis forhøre seg med andre. Kunnskap kan raskt bli et privilegium. Hvorvidt dette er like gjeldene idag er en annen diskusjon.

Idag derimot vil man jevnlig oppleve at medarbeidere sitter på mer kompetanse og kunnskap om bestemte temaer enn lederen. Ledelse vil derfor ikke handle om å kunne mer enn sine ansatte, men heller å hjelpe, støtte og utfordre dem til å videreutvikle og anvende sin kunnskap.

Det er samtidig en betydelig forskjell mellom å ha kunnskap og å bruke den. Denne utfordringen kaller Jeffrey Pfeffer og Robert Sutton (1999) «The Knowing-Doing Gap». De hevder at ledere som misforstår eller ikke klarer å bruke kunnskap vil mislykkes i sitt arbeid. Det er altså en ting å ha kunnskap, og en annen å bruke den i praksis for å skape resultater.

Om man klarer å anvende kunnskapen, vil det være avgjørende i et konkurransepreget marked at ledere skaper engasjement hos sine medarbeidere og legger forholdene til rette for gode og meningsfylte medvirkningsprosesser. Fra motivasjonsforskningen vet man at opplevelse av eierskap over beslutninger som angår en selv, skaper forpliktelse, som igjen kan være nødvendig for å faktisk gjennomføre beslutningene. Menneskelige ressurser vil her være avgjørende for å overleve i tøff konkurranse.

Sosiale relasjoner kan gi et solid konkurransefortrinn

Å bygge og vedlikeholde sosiale relasjoner
I min bacheloroppgave var hovedtema ledelse og sosiale relasjoner. Jeg fant bred støtte i forskningslitteraturen og praksis som ga støtte til hypotesen om at ledere som aktivt bygger og vedlikeholder sosiale relasjoner, kan skaffe seg et viktig konkurransefortrinn. Dette gjelder både for eksterne og interne relasjoner, altså kontakt med mennesker på utsiden av organisasjonen og på innsiden.

Gode samarbeidsprosesser kan være nyttig for organisasjonen. Fra et innside-perspektiv vil en viktig oppgave (og utfordring) for ledere være å få mennesker til å samarbeide. Opplevd sosial støtte gjennom godt utviklede sosiale relasjoner kan være viktig i den forbindelsen.

En måte å gjøre dette på, kan være å vise tillit til sine medarbeidere, eksempelvis gjennom å legge forholdene til rette for høy grad av autonomi. Hvis detaljestyring ikke er nødvendig eller ønskelig, hvorfor ikke bruke tillit gjennom å oppmuntre medarbeidere til å ta ansvar og utfordre seg selv og sine kolleger?

En annen nøkkelarena man kan bygge relasjoner, er at ledere inviterer sine medarbeidere med i beslutningsprosesser. Arbeidsmiljøloven §4-2 handler særlig om at medarbeidere skal få mulighet til å medvirke til ulike prosesser. Det er altså ikke bare et jurdisk argument for å involvere medarbeidere, men også en potensiell strategisk gevinst.

Resultater oppnås når mennesker samarbeider mot felles avtalte mål, samt bruker konflikter på en konstruktiv og målrettet måte.

Referanser
Pfeffer, J. & Sutton, I. R. (1999). The Knowing Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action. Boston: Harvard Business School

Student i arbeids- og organisasjonspsykologi på Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.