Sykefravær er et hyppig tema både i arbeidslivet generelt og i bedrifter. I Norge har vi heldigvis gunstige ordninger knyttet til dette, som mulighet til å motta sykepenger og en innstilling om et inkluderende arbeidsliv. At dette er et viktig velferdsgode er utvilsomt, men samtidig er dette utbetalinger som staten og arbeidsgivere forståelig ønsker å redusere. Særlig i sektorer med høyt sykefraværet, som helse- og sosialtjenester, transport og lagring og undervisning. Av folketrygden ble det i 2009 utbetalt rundt 17 milliader kroner i sykepenger, og her kommer i tillegg andre ekstrakostnader, som tap av produksjon, vikarordninger og betalt overtid for å kompensere for fraværet. Det er derfor ikke vanskelig å argumentere for et lavt sykefravær, men allikevel ser man av praksis at dette kan være et utfordrende område i organisasjoner. I dette innlegget vil jeg presentere en modell som illustrerer noen av de hyppigste årsakene til tilstedeværelse og fravær, samt et utvalg av tiltak man på bedriftsnivå kan iverksette for å redusere det unødvendige fraværet.

Hvordan påvirkes vi dersom én blir fraværende?

Sykefravær er som regel ganske ujevnt fordelt på tvers av organisasjoner. De aller fleste medarbeidere har på den ene siden god helse og lavt fravær, mens på den andre har noen svært høyt fravær og drar gjennomsnittet atskillig opp. De vanligste årsakene til fravær dreier seg som arbeidsmiljø og ansattes helse. Hva slags fravær det er snakk om, varierer også. Man skiller mellom nødvendig fravær, som medisinske eller helserelaterte årsaker, og unødvendig fravær, som når en medarbeider unnlater å møte på jobb, selv om vedkommende kunne vært tilstede uten å bli sykere. Dette gir igjen fire undergrupper (Einarsen, Øverland & Schulze, 2011);
(1) unødvendig og frivillig fravær (mandagssyken); skulk, å være fraværende uten medisinske årsaker. Tiltak for å redusere slikt fravær er økt kontroll, kommunisere hvordan det negativt påvirker bedriften og dens økonomi og/eller holdningskampanjer. Dialog med vedkommende om hvorfor hen er fraværende, kan også hjelpe.
(2) nødvendig, men frivillig fravær (mestringsfravær); god grunn til å være borte (forebygge langtidsfravær), selv om man kunne vært på jobb. Dette er en type fravær man bør tillate for å unngå at medarbeidere blir borte over lang tid.
(3) nødvendig og ufrivillig fravær; alvorlig sykdom eller skader som gjør det umulig å gå på jobb. Tiltak for å redusere slikt fravær er å opptre forebyggende slik at man unngår seriøse skader eller sykdom, og dermed langtidsfravær.
(4) unødvendig, men ufrivillig fravær; opplevelse av å ikke kunne gå på jobb, men å være fraværende har ingen positiv virkning. Tiltak for å redusere slikt fravær kan være gradert sykemelding eller tilrettelegging av arbeidsoppgaver og arbeidsplass.

Forskerne på sykefravær, Richard Steers og Susan Rhodes utviklet i 1978 en prosessmodell for å forstå tilstedeværelse og sykefravær på en arbeidsplass. Utgangspunktet deres var at tidligere forskning hadde fokusert for mye på enkeltfaktorer, særlig jobbtilfredshet, og for lite på det større bildet. De kritiserte daværende forskning for å neglisere at medarbeidere ikke alltid velger å være fraværende. Det eksisterte med andre ord en underliggende aksept for at medarbeidere alltid selv velger om de vil møte opp eller ei, noe Steers og Rhodes ikke var enige i. Resultatet deres ble en mer helhetlig modell for å forstå tilstedeværelse og fravær.

Steers og Roberts (1978) hevder at en medarbeideres tilstedeværelse eller fravær skyldes (1) motivasjon og lyst til å møte opp på arbeidsplassen, og (2) opplevd mulighet til å faktisk kunne møte opp. Det som avgjør fravær eller ei, er altså kombinasjonen av motivasjon til å være tilstede og reell mulighet til å møte opp. En arbeidstager kan ha lyst til å møte opp på jobb, men grunnet dårlig helsetilstand blir vedkommende fraværende. På motsatt side kan man ha mulighet til å møte, men la vær grunnet lav eller ingen motivasjon. Her kommer blant annet arbeidsmiljøet inn, som grad av tilrettelegging, fysisk utforming, samarbeidsproblemer og konflikter, ulykker, ledelse, stress, sosial støtte og autonomi. Lav grad av kontroll (autonomi) i egen arbeidssituasjon er eksempelvis den enkeltfaktoren som har best belegg for å forklare sykefravær.

Hva er det som da avgjør motivasjon? Det er mangt, og litteraturen er omfattende på svaret. Steers og Rhodes mener jobbmotivasjon henger sammen med jobbtilfredshet. Sistnevnte oppstår i samspillet mellom arbeidsforhold og ens verdier og forventninger, som kan variere fra en medarbeider til en annen. Graden av opplevd press til å være tilstede påvirker også motivasjon til å være tilstede. Presset kan komme fra organisasjonskulturen (vår(t) oppfatning, syn og holdning på fravær), egen økonomi og personlig yrkesetikk og samvittighet. Presset man kjenner for å være borte har også betydning. Ens nabolag spiller også inn på dette presset. Lindbeck, Palme og Persson (2008) fant eksempelvis en smitteeffekt blant sykefraværet; en medarbeideres fravær øker med 0,7 dager for hver dag sykefraværet øker i resten av nabolaget.

Personlige faktorer er det derimot noe mer usikkerhet knyttet til. Kvinner har eksempelvis generelt høyere fravær enn menn, men det er jo ikke slik at det å være kvinne fører til høyere fravær. Det er vrient å finne solide begrunnelser på fravær og kjønn, men én årsak kan være at kvinner er flinkere til å oppsøke lege. Siden dette er en nødvendighet for å bli sykemeldt over lengre tid, kan kvinners sykemeldingspraksis være vesentlig for å forstå ulikhetene mellom kjønn og fravær. Når det gjelder alder, fant Einarsen og kolleger (1991) at eldre arbeidstakere (60+) ikke hadde flere sykefraværsperioder enn unge, men at sykeperiodene deres derimot varte noe lengre.

Hovedpoenget med modellen er altså å forstå at fravær er et utfall av kombinasjonen av hvorvidt man er motivert til å være tilstede (nærvær) og ens opplevde mulighet for å faktisk kunne møte opp. Nytrø (1995) skiller i den forbindelse mellom positive og negative nærværs- og fraværsfaktorer.
+ Positive nærværsfaktorer er forhold og sider ved organisasjonen som gjør at man blir motivert til å møte opp og komme tilbake. Det kan være sosial trivsel, spennende og meningfulle arbeidsoppgaver, automoni og følelse av å bidra til fellesskapet.
– Negative nærværsfaktorer dreier seg om tvang. Det kan være frykt for sanksjoner fra ledelsen dersom man er fraværende, frykt for å bli upopulær eller negativt stemplet av kolleger eller å miste jobben eller attraktive goder.
+ Positive fraværsfaktorer handler om forhold og situasjoner utenfor jobben som resulterer i fravær, som egen helse, omsorgsbehov i familien eller hendelser av vesentlig betydning utenfor ens evne til å kontrollere.
– Negative fraværsfaktorer går på forhold eller situasjoner innad i bedriften som svekker lysten og viljen til å gå på jobb. Et dårlig arbeidsmiljø, en dysfunksjonell organisasjonskultur og liten grad av kontroll over eget arbeid er de hyppigste faktorene her.

Når det gjelder press for å gå på jobb selvom man er syk, finner Nytrø (1995) tre undergrupper av dette. Sanksjonspress dreier seg om en faktisk eller innbilt redsel for å bli sanksjonert på et eller annet vis dersom man ikke er tilstede. Moralsk press handler om egen samvittighet og «indre press» om å møte opp. Hos noen kan tanken om å ikke gå på jobb være nærmest utenkelig og angstfremkallende i seg selv, mens andre kunne ikke brydd seg mindre. Uunnværlighetspress går ut på en overbevisning om at en må selv være tilstede for at jobben skal bli gjort. Det kan være tilfellet, som ved mangel på vikarer eller kompetanse, men ofte heldigvis også en innbillning om egen rolle, viktighet og nødvendighet. «Kirkengården er full av uunnværlige mennesker«.

Er det så noen tiltak man på bedriftsnivå kan fokusere mer på for å redusere sykefraværet og øke tilstedeværelsen? Ut ifra modellen til Steers og Rhodes er det flere ting. Et tiltak er kartlegging av og forbedringer knyttet til det fysiske og psykososiale arbeidsmiljøet. Hvilke helsefremmende tiltak er tilstede i vår bedrift, virker de, og er det noe mer vi kan gjøre? Opplever de ansatte tilstrekkelig grad av autonomi?
En vanlig utfordring dreier seg om at tiltak som innføres mottas positivt i arbeidsstyrken, men at de dessverre ikke alltids har noen reell effekt på helsen, jobbstress eller sykefraværet. Hvorvidt en intervensjon faktisk har målbar effekt, handler om i hvilken grad den fanger opp de som virkelig har behov og nytte av den. Tilbud om treningsordninger resulterer eksempelvis ofte i at de som allerede trener gjør dette litt mer, mens de som i utgangspunktet ikke trener (som er målgruppen), ikke benytter seg av tilbudet i det hele tatt eller faller fra etter kort tid.

Nytrø (1997) mener at den norske fraværsforskningen stort sett har handlet om en helhetlig forebyggende tilnærming i bedrifter med høyt sykefravær, med formål å redusere dette fraværet. En slik tilnærming går ut på;
(1) Forsterkning og utvikling av det generelle arbeidsmiljøet, som bedre organisering, mer autonomi, forbedring av det sosiale og kollegiale fellesskapet og utbedringer av det ergonomiske miljøet.
(2) Tiltak og intervensjoner rettet mot risiko- og sårbarhetsgrupper, særlig på områder man vet er ekstra utsatt for omfattende belastninger som fører til langtidsfravær.
(3) Tiltak, intervensjoner og ordninger for å hjelpe langtidssykemeldte tilbake i jobb, et inkluderende arbeidsliv med et ønske og en åpenhet om at personer som ikke er 100% friske, også kan arbeide og bidra til verdiskapning.

Hvis man ønsker målbar effekt av intervensjoner og tiltak rettet mot fravær, må man kontinuerlig arbeide med forbedringer av det fysiske og psykososiale arbeidsmiljøet, og sørge for at tiltakene treffer de gruppene som faktisk har nytte av dem (Einarsen, Øverland og Schulze, 2011). Det er også vesentlig å ha ordninger som hurtigere får langtidssykemeldte tilbake i arbeid. Andersen (1995) fant i sin undersøkelse at altfor mange bedrifter dessverre glemmer denne gruppen, og har for lite oppfølging og kontakt med disse. Resultatet blir at de langtidssykemeldte blir borte fra arbeidet enda lenger enn de ellers ville ha blitt. Har man derimot iverksatt tiltak som ivaretar de langtidssykemeldte, må dette være oppfølgingstiltak, ikke kontrolltiltak. Kjennetegn ved tiltak som lykkes er at de er planlagte, gjennomtenkte, man har gjort målinger i forkant, jevnlige evalueringer av tiltakene, egne grupper som systematisk arbeider målrettet med dette (ofte HR), støtte og forpliktelse fra alle ledd i organisasjonen, også aktører utenfor (fagforening, verneapparat og HMS-avdelinger), god kommunisering slik at resultatene lett synliggjøres, og en felles oppfatning om og aksept for at sykefravær og helseproblemer er normalt og forekommer i enhver organisasjon.

Til slutt vil jeg derfor påpeke at målet med fraværstiltak ikke skal være at man ikke skal ha noe fravær. Det er en illusjon som vil inneholde intet annet enn skuffelser. Formålet må isteden være å redusere det unødvendige fraværet. Dette er av betydning, for det handler om hvilke områder knyttet til sykefravær man skal sette søkelys på. Tiltak som er godt ment, men treffer feil, kan fort skape stress og konflikter, redusere graden av motivasjon eller bidra at sårbare grupper presses ut av arbeidslivet. Intervensjoner og ordninger som passer i én bedrift, behøver ikke å gi samme virkning i en annen. Jevnlige gjennomganger av faktorer som omhandler sykefravær og nærvær, kan på sin side gi gode indikasjoner på hva som fungerer og hva som bør forbedres. Hva kan vi gjøre mer eller mindre av er en atskillig mer hensiktsmessig tilnærming enn å lure på hva arbeidslivet eller andre bør gjøre mer av. Prøv selv, så skal du få se!


Referanser

  • Andersen, L. (1995). Mestring av lange fravær. Trondheim: Sintef/IFIM.
  • Einarsen, S., Raknes, B. I., Eide, R., Rasmussen, J. E., Skogstad, A. & Hellesøy, O. H. (1991). Arbeidsmiljø og sykefravær i pleie og omsorg. Bergen: FAHS, Universitetet i Bergen.
  • Einarsen, S., Øverland, S. N. & Schulze, O. (2011). Å redusere bedriftens sykefravær – et håpløst prosjekt? I Einarsen, S. & Skogstad, A. (red). Det gode arbeidsmiljø. Krav og utfordringer. Fagbokforlaget.
  • Lindbeck, A., Palme, M. & Persson, M. (2008). Social Interaction and Sickness. Absence. Munich; CESinfo.
  • Nytrø, K. (1995). Ansattes syn på fravær. Trondheim: Sintef IFIM.
  • Nytrø, K. (1997). Sykefravær – årsaker og muligheter. Trondheim: Sintef IFIM.
  • Steers, R. M., & Rhodes, S. R. (1978). Major influences on employee attendance: A process model. Journal of Applied Psychology, 63(4), 391–407. https://doi.org/10.1037/0021-9010.63.4.391


Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.