Noen gang forundret deg over hva som gjør at enkelte kan arbeide i timesvis uten å ta pause, mens andre tar mer pause enn de arbeider? Hvorfor tar noen med seg arbeidet hjem på ettermiddagen, mens andre ikke kunne tenkt tanken på å gjøre noe slikt? En av forklaringene på dette er motivasjon. I organisasjonspsykologien er dette et sentralt tema, fordi det kan ha svært stor betydning for det som foregår på arbeidsplassen. I dette innlegget vil jeg redegjøre for hva som menes med motivasjon og trekke inn jobbkarakteristikamodellen, samt vise deg hvordan man kan skape gunstige forutsetninger for motivasjon.
De fleste vil være enige i at de ønsker seg motiverte medarbeidere, og motivasjon er jo en forutsetning for å yte. Motivasjon er samtidig en nøtt å knekke, fordi det kommer ikke av seg selv. Det vil alltid være et resultat av noe. Motivasjon kan defineres som en prosess som setter i gang, gir retning til og/eller opprettholder og bestemmer intensitet i atferd. I en arbeidssammenheng betyr det at det er noen mer eller mindre intense drivkrefter som gjør at vi foretar oss noe med hensikt, i en spesifikk retning framfor en annen.
Tar man en gjennomgang i litteraturen, er det mange ulike teorier og forklaringer på motivasjon. Dette dreier seg eksempelvis om behovsteorier; i at motivasjon oppstår ut ifra ulike ønsker om behovtilfredsstillelse, kognitive teorier; at motivasjon kommer av fornuft og forventninger, målsettingsteorier; at motivasjon oppstår ut ifra forpliktelse overfor tydelige mål og ens egen mestringstro og situasjonsteorier; at motivasjon kommer av egenskaper og forhold i arbeidssituasjonen.
I denne sammehengen er det situasjonsteorier som er relevant. Et norsk bidrag her er arbeidet til psykologen Einar Thorsurd. Prosjektet han deltok i på 1960-årene, Industrielt demokrati-program, gikk ut på å utarbeide nye organisasjonsformer som på en bedre måte kunne realisere verdier og idealer om medvirkning, medbestemmelse og demokrati på arbeidsplassen (Thorsrud & Emery, 1970). Gjennom prosjektet fikk psykologiske jobbehov en stor betydning, som samstemte med human-relations tradisjonen som på den tid var en dominerende trend. Resultatet ble en rekke jobbkrav som burde oppfylles dersom man ønsket motiverte medarbeidere som opplevde mening i sin jobbhverdag.
De grunnleggende behovene prosjektet pekte på var
(1): Behov for innhold i form av et rimelig nivå av utfordringer og variasjon i jobben, selv om det ikke innebærer noe helt nytt
(2): Behov for å kunne lære noe i jobben og å fortsette å lære noe
(3): Behov for noe beslutningsmyndighet og eget ansvar, gjerne innenfor et avgrenset område man kan kalle sitt eget
(4): Behov for sosial støtte og anseelse, det vil si mellommenneskelig samvær og respekt
(5): Behov for å kunne knytte det man gjør på arbeidsplassen til ens egen omverden, altså å se en sammenheng mellom arbeidet man utfører og det som anses som betydningsfult
(6): Behov for å se at arbeidet resulterer i ønskverdige fremtidige tilstander, som personlig vekst, utvikling og karriereutvikling
Behovene gjenspeiler mennesket som grunnleggende utviklingsrettet og fremadstrebende, og de har hatt stor betydning for utformingen av det norske arbeidslivet. Thorsruds prosjekt var eksempelvis mye av grunnlaget for arbeidsmiljøloven av 1977. En mer systematisk modell av jobbkrav- og behov er derimot utarbeidet av de amerikanske forskerne Richard Hackman og Greg Oldham (1980). Formålet med deres modell er å skape et system for å klassifisere og måle potensial for jobbmotivasjon. Den skal også bidra til at man enklere kan skape gode forutsetninger for motivasjon.
På venstre side av modellen finner man kjennetegn og forhold knyttet til organisering og arbeidsoppgaver.
Variasjon i ferdigheter handler om hvorvidt man åpner opp for at medarbeidere kan bruke ulike ferdigheter, evner og kunnskaper i framgangsmåten sin. Desto mer variasjon, desto mer motivasjon. Å gjennomføre et forskningsprosjekt åpner eksempelvis for mer variasjon enn å skanne og pakke varer.
Oppgaveidentitet vil si om medarbeidere kan fullføre en oppgave fra start til slutt og se resultatet, eller bare utfører en avgrenset del. Å gjennomføre et helt forskningsprosjekt er forskjellig fra bare å skrive om teori.
Oppgavebetydning innebærer hvor viktig en oppgave er for organisasjonen og aktører på utsiden, og hvor meningsfullt den er for medarbeideren. Det kan oppleves som mer meningsfullt å lage en valgkampanje, enn å bare sende ut e-poster til tilfeldige velgere.
Autonomi dreier seg om måten arbeidet er lagt opp på, og hvor mye eller begrenset kontroll og ansvar medarbeidere skal ha for sin arbeidssituasjon. Det er en forskjell i å på forhånd bli enige om mål og resultat, men selv få bestemme veien dit, framfor å bli detaljestyrt og overvåket av andre.
Tilbakemelding handler om den mengden og måten man får informasjon om eget arbeid og resultatene man har skapt. Å gi jevnlige tilbakemeldinger handler samtidig ikke bare om motivasjon, men også om å fremme læring hos hverandre. Medarbeidersamtaler brukes ofte som en måte å gi tilbakemeldinger på, men det går også fint av å gi det underveis i prosesser.
Antagelsen er at desto bedre en arbeidsoppgave eller organiseringen gjør det på disse kjennetegnene, desto mer motivasjonspotensial. Det er samtidig viktig å belyse at innholdet i modellen et subjektivt, som vil si at medarbeidere kan ha forskjellige oppfatninger om hvor mye eller lite organiseringen preges av de fem punktene. Her kommer moderatorer inn, som er tett knyttet til den enkelte medarbeider, og som påvirker sammenhengen mellom kjennetegnene og de kritiske tilstandene. Det kan eksempelvis handle om ens kunnskap og ferdigheter er relevant eller ei for oppgavene man står overfor, eller ens behov for vekst og utvikling.
Kjennetegn ved oppgavene skaper det som kalles kritiske psykologiske tilstander, som opplevd meningsfull jobb, ansvar for resultater og kunnskap om resultatene. Disse tre påvirker igjen den grad man opplever indre motivasjon, behov- og jobbtilfredsstillelse og graden av effektivitet.
Hackman og Oldhams teori er populær, trolig fordi den gir mening og oppfattes som meget velutviklet. Det er samtidig viktig å belyse noen kritiske sider ved den. Den kan oppfattes som å passe med en organisasjons- og samfunnsmodell som domineres av velutdannede mennesker som fråtser i variasjon, autonomi, mening og tilbakemelding. De som ikke oppfatter dette som spesielt viktig i utførsel av arbeidsoppgaver, kan derfor ha lite utbytte av teorien. Et annet poeng er at det kan bli litt vel mye fokus på motivasjon, slik at viktige tekniske aspekter oversees. På en oljeplattform vil det eksempelvis være regler og rutiner som ivaretar sikkerheten til de som arbeider der, men som kan bryte med prinsippene i denne teorien.
Hva man kan så gjøre i praksis for å følge innholdet i denne jobbkarakteristikamodellen? Ut ifra det Hackman og Oldham skriver, kan man trekke ut fem praktiske gjøremåter.
(1): Variasjon kan fremmes ved å kombinere ulike arbeidsoppgaver slik at de tilsammen skaper mer mening enn de gjør hver for seg
(2): Skape eierskapsforhold til arbeidsoppgavene i gruppe-og prosjektarbeid
(3): La medarbeidere ha jevnlig kontakt med de som skal ha nytte av resultatet av arbeidet deres. Dette skaper gunstige forutsetninger for jevnlige og nyttige tilbakemeldinger
(4): Sørg for at de oppgavene og det ansvaret som kan delegeres, blir delegert for å skape opplevelsen av autonomi
(5): Etablere hensiktsmessige systemer for tilbakemeldinger med formål å fremme læring.
Referanser
Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1980). Work design. Cambridge, MA: Addison-Wesley.
Thorsrud, E. & Emery, F. E. (1970). Mot en ny bedriftsorganisasjon. Oslo: Tanum.
Espen
Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Over gjennomsnittlig opptatt av psykologiske sider knyttet til arbeidsliv, organisasjoner, lederskap og atferd. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av konsulentselskapet og nettsiden Houge Organisasjonspsykologi.