Team må skape gode resultater dersom de skal overleve i et konkurranseutsatt marked. Én type resultater er saksresultater, eksempelvis informasjon, beslutninger, forståelse, kritikk og lignende. Et annet resultat handler om den merverdien teamet skaper for seg selv, gjennom å øke medlemmenes evne til å samarbeide framover. Et eksempel på dette er teamets lagånd, også kjent som sammensveisethet, teamfølelse eller samhold kan anses som det totale sett av krefter som binder medlemmene sammen i en gruppe. Graden av lagånd kan påvirke hvorvidt teamets samarbeidsevne vil øke eller synke over tid, og et interessant spørsmål i den sammenhengen er hva som styrker og reduserer teamets lagånd.

Hackman (2002) beskrev det slik at et teams samarbeidsevne må øke over tid dersom det skal være effektivt. De fleste team er som regel mer opptatt av å produsere saksresultater, men det alene vil altså ikke være nok dersom teamet sikter mot å være på sitt beste. Team må også styrke sin lagånd gjennom den tiden det eksisterer.

Forskere på området, Brian Mullen og Carolyn Copper (1994), deler lagånd i tre ulike komponenter:
(1) Mellommenneskelig tiltrekning: den grad teammedlemmene har positive følelser for og er tilknyttet hverandre.
(2) Gruppestolthet: den grad medlemmene kjenner stolthet overfor gruppa de tilhører
(3) Indre forpliktelse overfor oppgavene og beslutningene: den grad medlemmene kjenner indre forpliktelse overfor oppgavene teamet har, og beslutninger som fattes.

Det er en klar sammenheng mellom graden av lagånd og kvaliteten på resultatene teamet skaper

I 2003 gjorde forskerne Beal, Cohen, Bruke og McLendon en meta-analyse, som tar for seg svært mange relaterte forskningsartikler for å svare på et forskningsspørsmål, av 64 forskningsartikler og fant en signifikant og positiv sammenheng mellom de tre komponentene på lagånd og hvordan grupper presterer. Den tredje komponenten, altså indre forpliktelse, var sterkest assosiert med sluttresultatene, etterfulgt av gruppestolthet og deretter mellommenneskelige tiltrekning.

Organisasjonspsykologene Bang og Midelfart (2012) har gjennom sin langvarige praksis erfart at mange team, spesielt ledergrupper, har utfordringer med å få medlemmene til å identifisere seg godt nok med teamet, og kjenne på den indre forpliktelsen. I 2009 fant Bang og Øverland gjennom sin undersøkelse av norske toppledergrupper at medlemmer som hovedsakelig arbeider for sin egen enhets interesser, framfor å ta et mer helhetlig perspektiv i felles diskusjoner, er en av de vanligste årsakene til produktivitetstap i ledermøter.

Forsker på området Donelson Forsyth (2010) trekker i sin bok fram fem forskjellige tiltak som kan styrke lagånden.
(1) Øke medlemmenes tiltrekning og tilknytning til hverandre
(2) Øke gruppens attraktivitet for medlemmene
(3) Sørge for at gruppen ikke blir for stor
(4) Tilbringe nok tid sammen
(5) Opprettholde stabilitet i medlemskapet

Å knytte følelsesmessige bånd er viktig for å styrke lagånden

Å øke medlemmenes tiltrekning og tilknytning til hverandre overlapper i stor grad med teorien om ren eksponering (Zajonc, 1968). Den dreier seg om at hvis man tilbringer tid sammen, vil man over tid like hverandre bedre. En måte å gjøre dette på, er gjennom teambyggingsøvelser, der målet er å øke kvaliteten på deltagernes sosiale relasjoner. Det kan eksempelvis være at man spiser en god middag sammen, drar på skitur eller arrangerer en spillkveld. Å se hverandre i nye kontekster kan være fordelaktig da det kan bidra til at man bedre forstår grunnen til at noen oppfører seg slik de gjør. Økt forståelse og innsikt kan igjen resultere i et større ønske om å hjelpe eller støtte hverandre. Poenget er altså at det er ikke så viktig hva man gjør, men at det man gjør oppleves av samtlige medlemmer å øke tiltrekningen og tilknytningen til hverandre. 

Dersom teamet er viktig for enkeltmedlemmet, bidrar det til å øke lagånden

Man kan styrke lagånden ved å gjøre teamet viktigere for det enkelte medlem. Dette handler i stor grad om holdningen og opplevelsen av «Yes! Jeg elsker å være en del av dette teamet!». Dette kan man blant annet fremme ved at teamet får en høyere status i avdelingen eller organisasjonen sin, at man synliggjør de gode resultatene som øker medlemmenes stolthet av å høre til teamet, og bidra til at teamet utgjør en sentral del av enkeltmedlemmets identitet. Sosialpsykologen Hogg (2001) skriver om sosial identitetsteori, som handler om at menneskers selvfølelse og identitet er en del av de konstellasjonene man deltar i. At medlemmene derfor hjelper hverandre, skaper gode resultater for organisasjonen sin og sammen opplever at det de driver med er viktig og gir mening, er gode måter å styrke lagånden på.

Hvor mange behøver å delta i teamet? 5? 9? 12?

Størrelsen på teamet vil påvirke hvor enkelt eller vrient det er å styrke lagånden. Teamstørrelse er svært subjektivt, og vil variere fra en kontekst til en annen. I litteraturen er det flere studier som viser at 6-8 teammedlemmer ofte er en gjennomgående maksgrense for antallet deltagere (Hackman, 2002). Blir det flere enn dette, kan det bli utfordrende å styrke lagånden, blant annet fordi det blir vanskeligere å synliggjøre enkeltmedlemmets bidrag, å ha kontakt med samtlige medlemmer, og det blir flere mennesker å forholde seg til. Det blir også enklere å sluntre unna, kjent som sosial unnasluntring (Ringelmann, 1913; Harkins, Latané & Williams, 1980). Her er poenget at man blir mindre motivert til å prestere når man er én blant mange i et team. Desto større teamet blir, desto mer øker sannsynligheten for at noen trekker seg ut og driver med noe annet. Pass derfor på at teamstørrelsen ikke blir for stor.

Å tilbringe tid sammen er viktig for å styrke lagånden

Det er atskillig enklere å styrke lagånden dersom man tilbringer nok tid sammen, enn om man gjør det motsatte. Tiden det tar å knytte seg til hverandre, vil variere fra person til person. Noen utvikler følelsesmessige bånd raskere enn andre, og sånn er det. I team som består av medlemmer som er spredt over større områder, kan dette være en større utfordring enn hos team hvor medlemmene er i nærheten av hverandre. Selv om man ikke kan treffes ansikt-til-ansikt, kan bruk av teknologi være et fornuftig alternativ enn å ikke gjøre noe. Det kan eksempelvis være gjennom videokonferanser, spillaktiviteter over internett eller lignende. I team som er spredt, kan det være lurt å i en tidlig fase avklare hvor essensiell lagånden vil være for at teamet skal oppnå ønskede resultater. Dersom teamet kun eksisterer for å informasjonsutveksling, kan det være mindre behov for en sterk lagånd, enn om teamet skal diskutere saker og ta viktige beslutninger i fellesskap.

Stabilitet rundt hvem som deltar i teamet er hensiktsmessig

Man kan også styrke lagånden gjennom å opprettholde stabilitet i teamet. Hackmann (2002) skriver at team med nogen-lunde stabilitet i medlemskapet, har en sterkere teamfølelse enn i team hvor det er hyppig utbytting av medlemmene. At deltagere forsvinner ut av teamet, er kjent som turnover. Det er ikke alltid man kan unngå at noen forsvinner, men man kan alltids til en grad forberede seg på det. En anbefaling er derfor at team i en tidlig fase forsøker å avklare hvor stabilt eller ustabilt turnovergraden vil være. Vet man at i dette teamet vil det bli en del utvekslinger, kan man i det minste forberede seg på at det vil skje.

Oppsummert ser man at lagånden i team er et viktig sosialt resultat, som kommer teamet som en enhet til gode. En høy grad av lagånd er viktig for team som sikter mot å være effektive. Tiltak man kan gjøre for styrke dette, handler om å tilbringe nok tid sammen slik at man kan knytte bånd, være stolt over å tilhøre teamet, sikre at teamstørrelsen er passe og at man opprettholder stabilitet når det gjelder hvem som deltar i teamet.

Referanser
Bang, H. & Midelfart, T. N. (2012). Effektive ledergrupper. Oslo: Gyldendal akademisk.

Bang, H. & Øverland, K. N. (2009). Norske toppledergrupper: Hvem er de, hva gjør de og hvor effektive er de? Rapport 2009. Bergen: Administrativt Forskingsfond ved Norges Handelshøyskole.

Beal, D. J., Cohen, R. R., Burke, M. J., & McLendon, C. L. (2003). Cohesion and Performance in Groups: A Meta-Analytic Clarification of Construct Relations. Journal of Applied Psychology, 88(6), 989-1004. doi:10.1037/0021-9010.88.6.989

Forsyth, D. R. (2010). Group dynamics. Belmont, CA: Thomson Wadsworth.

Hackman, J. R. (2002). Leading Teams. Setting the Stage for Great Performances. Boston: Harvard Business School Press.

Harkins, S. G., Latané, B. & Williams, K. (1980). Social loafing: Allocating effort or taking it easy? Journal of Experimental Social Psychology, 16, 457-465. doi: 10.1016/0022-1031(80)90051-7

Hogg, M. A. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and Social Psychology Review, 5, 184-200. doi: 10.1207/S15327957PSPR0503_1

Mullen, B., & Copper, C. (1994). The relation between group cohesiveness and performance: An integration. Psychological Bulletin, 115(2), 210-227. doi:10.1037/0033-2909.115.2.210

Ringelmann, M. (1913). Recherches sur les moteurs animés: Travail de l’homme [Research on animate sources of power: The work of man]. Annales de l’Institut National Agronomique, 2e sérietome, XII, 1-40.

Zajonc, R. (1968). Attitudinal effects of mere exposure. Journal of Personality and Social Psychology, 9, 1-27. doi: 10.1037/h0025848

Utdannet master i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Oslo. Opptatt av psykologiske aspekter ved ledelse, arbeidsliv, atferd og organisasjoner. Bidrar for å gjøre at arbeidslivet ikke blir noe kjipt. Grunnlegger av Syse Houge organisasjonspsykologi.

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.